^Наверх








Планирование продаж для производителей продуктов питания 80 lvl


Posted on Стандартная жалоба от производителей продуктов питания – «мало продаж!. Но значительное превышение запланированного объема продаж – это так же плохо, как и невыполнение поставленных показателей. Поэтому сегодня пойдет речь о планировании продаж, т.к. именно планирование — основа сбалансированной деятельности предприятия.Так, от «правильного плана продаж зависит:
  • раздёргают ли продажники производство постоянными корректировками
  • произведём ли то, что действительно нужно клиенту
  • не произведём ли лишнего, чтобы продукция не простаивала на складе
Соответственно, опираясь на план продаж и, как следствие, план производства, мы планируем закупку упаковки, сырья и т.д. И, вот представьте, что у нас на руках некорректно составленный план продаж. Что же в итоге?  Мы срываем сроки поставки или дёргаем производство, забиваем склады готовой продукцией с запасом (хорошо, если сроки годности позволяют её хранить). И всё это вместе влечёт за собой потери (времени, денег, усилий).  А для того, чтобы этого не произошло, и предприятие работало сбалансировано, мы и должны планировать.Первый шаг к планированию – это планирование продаж, своего рода, «must-have среди производителей. Сразу оговоримся, что здесь идет речь не о «плане-хотелке (сколько нам хочется продать в рублях или тоннах, причем непонятно — как и за счет чего), а о плане, за который продажники готовы взять ответственность с пониманием как его выполнить.Проводя аудиты и заглядывая во «внутрянку компаний, мы наблюдаем за тем, что планирование продаж в основном строится в Excel и сосредоточено в «незаменимых людях. И хорошо, если  у сотрудников есть модель планирования и понятный алгоритм для этого. Но зачастую это выглядит так: «Ну, запланирую как-нибудь…. А клиентам, производству и закупщикам потом расхлебывать эту кашу…Поэтому нам и хочется поделиться той полезной информацией, которую мы узнали о планировании в процессе работы с производителями FMCG-отрасли.Для начала разберём основные элементы, которые входят в процесс планирования продаж:
Комментарии к схеме
a. В каких аналитиках мы строим план?При планировании мы смотрим на то, что планировать и кому. При этом в понятие «что входят такие аналитики, как SKU и товарные категории. А в «кому— клиент и группы планирования.Товарная категория— это совокупность SKU, которые покупатель воспринимает, как схожие между собой и взаимозаменяемые. Например, колбасы варёные, колбасы копчёные, консервы, купаты и т.д. То есть, если покупатель идёт в магазин за любимой варёной колбасой, но не находит её на полке, он возьмёт какой-то аналог варёной колбасы.Группа планирования— пересечение  канала продаж и региона.  Например:Группа планирования #1: федеральные сети, Нижний Новгород.Группа планирования #2:  классическая розница, Татарстан.Группа планирования #3:  дистрибуторы, Киров.Таким образом, план по товарным категориям строится на основе аналитик: товарная категория и группа планирования. А план по SKU — на основе SKU и группы планирования.b. На основании чего он строится?Фундаментом является история наших продаж, а также информация о том, какие акции проводили и какие акции запланированы (подробнее о планировании маркетинговых акций здесь).Это основные данные, которые мы берём из учётной системы. На основе их  сначала строим план по товарным категориям, а конечным уже будет план продаж по SKU.c. Целевые параметры развития продаж. Стоит обратить внимание, что на планы всё же влияет человек и вносит свою лепту. С одной стороны – это экспертное знание рынка в текущий момент (появление сильного конкурента в отрасли, внешние экономические факторы и т.д.). С другой, —целевые параметры развития продаж: Соответственно, развивая продажи  через целевые параметры мы:Увеличиваем количество точек, в которых мы представлены – количественная дистрибуция.Увеличиваем количество SKU в каждой точке —качественная дистрибуция.Целевые параметры развития продаж зачастую берутся не из системы, а определяются стратегией продаж компании.  При этом каждая группа планирования определяет — какое количество торговых точек, и какое среднее количество SKU в точке  в этой группе планирования.d. Почему необходимо строить два плана?На первый взгляд формула проста: для того, чтобы построить план по SKU, мы должны взять историю продаж по группам планирования и по SKU. А именно посмотреть, какие SKU, в какой группе планирования продаются, и при этом учесть акционные активности (очистить историю продаж от вклада акций).Но, когда мы планируем по SKU, невозможно учитывать то, как акционная активность влияет на рост одних SKU, и как она влияет на снижение объёма продаж других SKU.Разберём на примере:  есть в группе варёные колбасы три вида колбасы: Докторская, Любительская, Молочная. Мы проводим акцию на Докторскую колбасу в какой-то федеральной сети. При этом , когда мы проводим акцию, сеть нам говорит о том, что рост объёма продаж по этой позиции будет, например, с коэффициентом 3 (объёмы продаж вырастут в 3 раза). И объёмы продаж по Докторской колбасе с большой долей вероятности вырастут в 3 раза, так как сети, действительно, неплохо оценивают рост продаж. Но мы должны понимать, что он произойдёт за счёт снижения продаж колбасы Любительской и колбасы Молочной – так называемый эффект каннибализма. Поэтому, мы считаем, что наиболее адекватная и реалистичная оценка объёма продаж будет на уровне товарных категорий.И первым шагом мы должны построить план именно по товарным категориям. То есть, когда мы строим такой план, мы убираем все предыдущие активности, которые были, добавляем новые, которые сейчас есть. И здесь кроме коэффициента сезонности и коэффициента динамики, ещё и смотрим, снизилась или увеличилась акционная активность.
Как составить план по товарным категориям и по SKU?
Для наглядности составим план на конкретном примере (Таблица 1, таблица 2). У нас есть группа планирования: Н. Новгород – федеральные сети и товарная категория: колбаса варёная.     0. Смотрим историю предыдущих периодов. В нашем примере мы планируем июль 2017 и делаем это в июне. Поэтому мы берём показатели продаж июля, июня, мая 2016 и июля 2015, акционный вклад в продажи май 2017. Это даёт нам понимание о том, что происходило в прошлом году. Таблица 1. История прошлых периодов. Получение очищенных продаж
  • Выбираем базовый период (Таблица 2). Так как мы находимся в июне 2017, а планируем июль, то за базовый период берём май 2017. Это период, от которого мы отталкиваемся
  • Очищаем базовый период от акций (уменьшение на акционный вклад)
Баз.период май 17 – Акционный вклад май 17200-40=160      2. Корректировка на коэффициент сезонности Ксез. май 17= 1,2; Ксез. июнь 17= 0,8Kсез=Kсез.июнь/Kсез.май 0,67*160=107        3. Учитываем коэффициент динамики по группе планирования. Этот коэффициент рассчитывает специалист, исходя из целевых показателей развития продаж и экспертного знания рынка. В своём примере мы запланировали на 10% увеличить количество точек и увеличить на 10% количество SKU, представленных в каждой точке. И получаем:1,1*1,1=1,21При этом, применяя как раз экспертные знания, мы понимаем, что новые точки, будут всё-таки медленнее расти и снижаем Kдинамики до 1,15. И далее умножаем Кдинамики на результат из пункта 2:107*1,15=123       4. Добавление запланированного роста объёма продаж по акциям. Так как в июле у нас будут новые акции, то к полученному значению из пункта 3 прибавляем Акции за июль.123+50=173       5. И на выходе у нас получился статистический план (стат. план)Таблица 2. Расчётная часть плана. Это план, который посчитала система. Но, как мы упоминали, у нас есть ещё экспертное знание. И, с учётом его, цифра в стат. плане может измениться или же остаться такой же.Таким образом, мы построили план по товарной категории. Зачастую многие на нём и останавливаются, не доходя до плана по SKU. Но нам же нужно ещё запланировать и производство и закупки, такое возможно только с планом по SKU, так как конкретное SKU- это конкретная упаковка.Планируя SKU, мы рассчитываем те же параметры, что и для плана по товарной категории. При этом коэффициент динамики может относиться к конкретной SKU. И таким же образом рассчитываем стат. план.  Уже в заключении план по товарной категории сравнивается с суммой плана по этой товарной категории, как сумма  SKU. И, если есть отклонения этих планов, то принимается решение, что брать за основу.
Вместо заключения
Такой  план продаж обеспечивает сбалансированность всего предприятия и в частности позволяет:
  • Снизить остатки готовой продукции на складе
  • Снизить остатки упаковки, сырья и тд.
  • Уменьшить количество срывов отгрузок из-за отсутствия упаковки или продукции.
  • Исключить недопоставки
  • Снизить списание готовой продукции по причине порчи (произвели больше, чем нужно; не продали; списали).
Этот алгоритм планирования продаж –  не математическое моделирование в теории, а реальная практика выполненных нами проектов автоматизации процессов планирования продаж. Пользуйтесь. Надеемся, и вам данная информация поможет сбалансировать продажи с производством.Печать статьи









Особенности планирования в пищевой промышленности

Какие особенности планирования выпуска продуктов питания нужно учитывать при формировании плана производства?Какие данные необходимы для составления качественного производственного плана в пищевой промышленности?Что отличает оперативный план производства от планирования выпуска продукции на период от месяца и более?

Особенности производства продуктов питания

План производства на предприятиях пищевой промышленности формируется по общим принципам цепочки производственных бизнес-процессов: план реализации продукции, план производства продукции и план закупки сырья и материалов для производства продукции. В то же время выпуск продуктов питания имеет несколько специфических особенностей по сравнению с другими производствами, которые нужно учитывать при составлении производственных планов.Во-первых, для выпуска продуктов питания, как правило, требуется значительное количество номенклатурных позиций сырья и материалов.Во-вторых, сам процесс производства состоит из нескольких технологических переделов, на каждом из которых появляется новая номенклатура сырья или полуфабриката, которые служат входным сырьем для следующих переделов.В-третьих, достаточно часто в пищевой промышленности при выпуске продукции образуются неиспользованные остатки сырья, которые нужно учитывать при составлении производственных планов.В-четвертых, технологический цикл производства продуктов питания гораздо короче, чем в других производственных сферах. Это требует от экономической службы организации оперативных планов как выпуска продукции, так и закупки необходимых для этого сырья и материалов.Учитывая такие особенности производства продуктов питания понятно, что руководителям экономических подразделений компаний пищевой промышленности приходится более тщательно и оперативно составлять производственные планы. Автор делится опытом формирования планов производства продуктов питания.Производство продуктов питания требует детализации расчета производственного плана, так как короткий производственный цикл и широкий ассортимент необходимых сырья и материалов делает критичными для соблюдения технологических процессов и качества продукции ошибки в расчетах. Так, например, если при производстве фарша для колбасных изделий среди десятка номенклатурных позиций сырья, необходимого для его приготовления, на складе вследствие ошибочного планирования закупок не окажется только одной позиции, то под угрозой окажется дневной выпуск сразу нескольких видов продукции.План производства продукции пищевой промышленности всегда должен основываться на данных:
  • о планах продаж или заказах покупателей;
  • об остатках готовой продукции на складах;
  • о незавершенном производстве продукции;
  • нормативе страховых запасов готовой продукции.
 К сведению. Планы продаж используются при долгосрочном (год) и среднесрочном планировании (квартал, месяц) производства продукции, а заказы покупателей необходимы только для формирования оперативного (декада, неделя, день) производственного плана выпуска продукции.

Планирование выпуска продукции на основе плана продаж

На основе плана продаж производство продукции обычно планируют тогда, когда компания не составляет ежедневные оперативные планы производства, а формирует понедельные планы выпуска продукции, на основе которых затем выдаются ежедневные производственные задания.При таком варианте планирования на первом этапе создания оперативного производственного плана необходимо распределить план продаж продукции на месяц по периодам оперативного планирования производства, потому что в рамках месяца спрос покупателей на продукцию всегда неравномерен.Чтобы сформировать оперативные планы продаж на каждую неделю месяца, нужно плановый объем продаж продукции на месяц умножить на коэффициент покупательского спроса, сложившийся фактически за несколько прошедших отчетных периодов.Коэффициент рассчитывается по формуле: К спроса первой недели = Средний объем продаж 1 недели / Среднемесячный объем продаж за прошедшие периоды. (1) Аналогично рассчитываются коэффициенты для каждой недели планируемого месяца.Затем надо рассчитать потребность компании в объеме выпуска продукции, который обеспечит выполнение плана продаж. Для этого кроме еженедельных планов продаж потребуются также данные об остатках готовой продукции на начало планируемого месяца (фактические или прогнозные), а также норматив страховых запасов готовой продукции на складе компании. Норматив целесообразно устанавливать в днях реализации продукции, поскольку ее выпуск неравномерен в течение месяца. План выпуска продукции формируется по каждому ее виду: Плановый объем выпуска продукции = Оперативный план продаж на неделю – Остаток готовой продукции на начало недели + Нормативный страховой остаток готовой продукции на конец недели. (2) Обратите внимание!Остаток готовой продукции на начало недели берется только для первой недели месяца, для второй и последующих недель начальным остатком будет служить нормативный страховой запас готовой продукции на конец предыдущей недели. И конечно, при формировании производственного плана в пищевой промышленности нельзя обойтись без прогноза потребности в сырье и материалах, необходимых для обеспечения плана выпуска продукции. К сведению. Этот расчет необходим в связи с тем, что производство пищевой продукции многокомпонентно, и компания должна контролировать и своевременно пополнять запас сырья с учетом динамики производственных планов. Потребность в сырье и материалах для производства продуктов питания определяется на основе планового объема выпуска продукции и производственных спецификаций выпуска каждой номенклатуры продукции. Спецификации обычно разрабатываются из расчета расхода сырья и материалов на выпуск 100 кг продукции, потому что такая детализация установлена и в планах продаж, и в планах выпуска продукции.Таким образом, на этом этапе рассчитываем потребность в сырье и материалах по каждой номенклатурной позиции: Плановый расход сырья = Плановый объем выпуска продукции / 100 кг ? Расход сырья на 100 кг продукции согласно производственной спецификации. (3) Проиллюстрируем методику формирования производственного плана в пищевой промышленности на основе оперативного плана продаж на примере компании «Альфа, которая производит мясопродукты (шесть номенклатурных позиций).Предположим, экономическая служба компании должна разработать понедельные производственные планы на апрель 2018 г. исходя из плана реализации каждого вида продукции.Сначала детализируем месячный план продаж по неделям согласно фактически сложившемуся коэффициенту покупательского спроса (табл. 1).При расчетах учитывались фактические остатки готовой продукции на начало апреля и утвержденные нормативные страховые запасы по каждому виду продукции (табл. 2).Далее на основе оперативных данных о продажах и данных табл. 2 руководитель экономической службы компании «Альфа рассчитал потребность в выпуске продукции по формуле 2 и получил понедельный производственный план выпуска каждого вида продукции (табл. 3).Осталось определить потребность компании в сырье и материалах для выполнения производственных планов. Для этого нужно взять спецификации выпуска каждого из шести видов продукции (табл. 4) и сделать сводный расчет потребности в сырье по формуле 3.Итоги расчета потребности в сырье и материалов для компании «Альфа на каждую из недель апреля 2018 г. представлены в табл. 5.По итогам расчетов мы получили все необходимые для производства продукции планы на апрель 2018 г. в аналитике каждой недели.

Планирование выпуска продукции на основании заявок покупателей

Так как производство продуктов питания в основном имеет достаточно короткий производственный цикл (от нескольких часов до нескольких суток), то компании пищевой промышленности часто применяют оперативное планирование производства продукции на каждый день. В этом случае производственные прогнозы строятся не на основе планов продаж, а непосредственно по заказам, поступившим от покупателей компании.В пищевой промышленности наряду с производственными спецификациями используются технологические карты. Чаще всего их применяют при ежедневном производстве продукции, когда задействованы не много наименований сырья и материалов, а наоборот, из одного исходного сырья, получают несколько видов продукции.Рассмотрим особенности составления производственного плана компании «Бета, которая производит мясные полуфабрикаты и работает по заявкам от покупателей.Производственный цикл компании включает процессы от закупки и убоя живого скота до выпуска различных видов полуфабрикатов из мяса. Поэтому компания в течение текущей недели собирает заявки от покупателей на поставку продукции на следующую неделю и на основании этих заявок составляет ежедневные производственные планы.Технологический цикл компании представлен на рисунке.Как видим, процесс производства продукции состоит из пяти этапов (переделов), на каждом из которых получается тот или иной вид сырья и продукции.На первом этапе получают исходное сырье в виде туш животных.Второй этап — разделка сырья на полутуши. Часть из них пойдет на продажу, а часть послужит сырьем для третьего этапа производства.На третьем этапе полутуши перерабатываются в крупные куски, часть из которых будет готовой продукцией, а часть поступит в дальнейшую переработку.На четвертом этапе крупные куски поступают на две линии полуфабрикатов: на первой линии они будут переработаны в рубленые полуфабрикаты, на второй — в порционные полуфабрикаты.На пятом этапе все виды продукции (полученной на третьем и четвертом этапах) упаковываются и в качестве готовой продукции отправляются на склады хранения.Особенность такого производства в том, что на каждом переделе исходное сырье теряет часть веса, поэтому на выходе объем готовой продукции всегда меньше входящего сырья. Это надо учитывать при планировании.Следовательно, чтобы выполнить заказы покупателей, нужно закупить сырье с учетом технологических потерь, т. е. произвести обратный пересчет запланированного к выпуску объема готовой продукции в вес живого скота. Такие пересчеты экономическая служба делает на основе технологических карт разделки.Карта разделки компании «Бета для переработки свинины выглядит следующим образом (табл. 6).В технологической карте отражен нормативный выход каждого из наименований сырья или продукции в процентном отношении к весу живого скота, поэтому с помощью данной карты можно достаточно легко запланировать закупку скота для выполнения заказов покупателей.Например, если покупатель заказал поставку 200 кг грудинки в качестве крупнокусковой продукции, то компания «Бета должна для производства указанного количества грудинки закупить свиней живым весом в 1000 кг (200 кг / 20 % ? 100 %).В остальном методика планирования производства по заказам покупателей ненамного отличается от расчета производства на основе планов продаж: сначала поступившие от покупателей заказы группируются по дням недели, затем планируется выпуск продукции с учетом остатков готовой продукции на складах хранения на начало планируемой недели и норматива остатков страховых по каждому виду продукции.Пример оперативного планирования выпуска продукции компании «Бета на неделю — в табл. 7.Из данных расчета очевидно, что при таких колебаниях покупательского спроса компании «Бета жизненно необходимо ежедневное оперативное планирование производства продукции, так как потребность в выпуске по дням недели различается в разы, а в некоторые дни вообще отсутствует.Последний этап расчета — определение потребности в сырье для выпуска продукции.В примере с компанией «Бета дополнительной сложностью планирования закупок является необходимость учета того, что отдельные наименования полуфабрикатов в процессе производства выходят в различных пропорциях.  Из-за этого при подобном производственном цикле у компаний пищевой промышленности возникают проблемы:
  • трудности со выполнением заказов покупателей. Так, если при суммировании заказов выявляется превышение объёмов выхода продукции согласно технологической карты даже на незначительную величину (5–10 %), это означает необходимость дополнительной закупки сырья, большая часть которого не востребована покупателями;
  • сложность соблюдения баланса выхода различных видов продукции из исходного сырья с ассортиментом продукции, заказанной покупателями.
В том же примере компании «Бета при разделке одной туши свинины различные виды полуфабрикатов могут выпущены в строго определtнной пропорции, которую невозможно соблюсти при группировке заказов покупателей, так как эти виды полуфабрикатов пользуются различным покупательским спросом. Поэтому у компании неизбежно остается невостребованная продукция, которую приходится либо реализовывать со скидкой, либо учитывать низкий спрос на отдельные виды продукции в модели ценообразования, закладывая повышенные цены на наиболее востребованную продукцию.

Сопоставление плана выпуска продукции с производственными мощностями компании

При разработке производственных планов в сфере пищевой промышленности немаловажным моментом является проверка разработанных прогнозов выпуска продукции с техническими возможностями компании по её производству. Это нужно прежде всего для того чтобы равномерно распределить нагрузку на производственное оборудование, избегая его простоя в периоды спада и превышения планов производства на максимальной возможностью выпуска в периоды повышения покупательского спроса.
Конечно эта проблема присуща многим производственным предприятиям, но в сфере пищевой промышленности она наиболее ярко выражена, так как здесь наиболее короткий производственный цикл выпуска продукции и достаточно большая амплитуда покупательского спроса, которая обычно достигает верхнего пика перед выходными и праздничными днями и падает до минимума после них.Чтобы проверить насколько план выпуска продукции соответствует производственным возможностям компании достаточно составить таблицу с максимально возможным выпуском продукции за расчетный период (день, неделя, декада, месяц) с производственным планом за этот же период в аналитике по производственным линиям и видам продукции, а затем вычесть из данных таблицы показатели производственного плана.  В результате в ячейках с отрицательными значениями мы увидим по какому виду продукции производственные планы превышают технические возможности и требуют корректировки в сторону повышения выработки продукции в те периоды, когда оборудование имеет неиспользуемый запас производительности.  В качестве примера используем сопоставление по продукции всё той же компании «Бета (Таблица 8). 









3. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж

Потенциал рынка – это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж – это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой.

5. Составление прогноза продаж

Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов.Для прогнозирования продаж применяют субъективные и объективные методы. Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей:
  • мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле;
  • мнения ключевых руководителей;
А объективные методы базируются на аналитических и количественных данных:
  • рыночное тестирование;
  • анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды);
  • статистический анализ спроса.
На практике выбрать точный метод прогнозирования очень сложно, каждый из них может показать погрешность, поэтому лучше использовать несколько методов. И зачастую фирмы используют сценарный анализ. Обычно делают два прогноза – пессимистичный и оптимистичный. На основе данных пессимистичного прогноза строится бизнес-план, так как компания должна быть уверена, что даже при неблагоприятной ситуации сможет получить определенные доходы и выполнить все обязательства. Прогноз всегда меньше потенциала рынка и потенциала продаж.

7. Планирование продаж

Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файлоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация.

8. Организация продаж

Для успешной реализации плана, спущенного «сверху, необходима его структуризация по различным сечениям. Это даст четкое понимание «снизу, сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения:
  • По регионам – сколько и где будет продано;
  • По времени – сколько и когда продадим;
  • По продукции – сколько и чего будет продано;
  • По клиентам (или каналам сбыта) – сколько и кому продадим;
  • По продавцам – сколько и кто продаст;
  • По характеру продажи (гарантированные и запланированные) – сколько и как будет продано.
Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.

9. Контроль выполнения плана

Нужно контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования.

10. Координация плана

Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план.Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе. Во всех других случаях, все ежемесячные планы отдела должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров.

11. Мотивация персонала на выполнение плана продаж

Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах. Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до а перевыполнение от 105 до программы для планирования. Многие компании планирование продаж осуществляют с помощью таблиц в формате excel. Но есть ряд программ, которые способны значительно упростить и ускорить процесс разработки, а главное контроля за выполнением плана. Они предлагают большой ряд функций анализа данных, которые невозможно получить, используя стандартные возможности excel.Одна из таких программ «Оперативный план, которая подходит для оптовой торговли и производства, а также возможно ее применение для розничной сети. Планирование с использованием excel все чаще заменяют специализированными программами.Цели и задачи планирования продаж неразрывно связанны. Планирование нужно начинать с четко сформулированной цели, – что именно и в какой срок хотите достичь. А разложив определенную цель на задачи, посмотреть – что и как необходимо делать для осуществления цели. Для более четкого выделения задач потребуется разбить ключевую цель компании на составляющие (на 3-5 целей второго уровня) и сформулировать задачи для достижения каждой из них.Пример разработки целей и задач таким способом для производителей или предприятия оптовой торговли приведен в таблице.
Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.14 до 01.07.14 на территории А
4Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.14 по 01.03.14
Здесь ключевая цель компании – выполнение плана продаж в период с 01.01.2014 по 31.12.2014 в размере 6 млн. руб. на территории А (500 тыс. руб./мес. х 12 месяцев) – разложена на коммерческую (или количественную) и качественную составляющие и на 4 цели второго уровня.Также может быть интересно:









Записки о тактике маркетинга

Планирование продаж. Организационно – технический аспект

Незыблемый принцип: товарными запасами надо управлять: учитывать, прогнозировать, оптимизировать! Вот вкратце и все. Однако, если бы все так просто было…. Очень просто управлять товарными запасами, когда товар просто лежит на складе. Однако, эту стабильную ситуацию так и норовят «испортить сбытовые менеджеры, которые то и дело, вывозят и вывозят товар со склада. Соответственно надо сделать так, чтобы доподлинно знать, сколько и чего они вывозят. Это означает, что надо планировать отгрузки.
Как только удастся достаточно планировать отгрузки, то можно взяться за оптимизацию складских запасов, и всего комплекса движения товара, именуемого товарной логистикой.
В результате такой оптимизации появятся «лишние деньги, которые компания сможет направить, скажем, на закупку нового ассортимента продукции. И уж конечно абсолютно точно, что в результате этого сезонный товар перестанет приходить на склады к концу сезона.
Попытаюсь сформулировать этот незыблемый принцип: Хочешь управлять товарными запасами, научись планировать продажи (отгрузки).

«Толкать» или «тянуть»?


В мировой практике к настоящему времени существуют два похода к решению проблемы планирования запасов: «от склада и «от продаж. Однако, для принятия решения об их внедрении надо бы оценить, насколько они применимы в конкретных условиях, учитывающих нашу специфику.

Подход «от склада».


При этом подходе, при планировании используют статистические методы для прогнозирования спроса и времени пополнения товарных запасов.
Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода.
Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работают при наличии массивов накопленных данных и стабильности процесса на достаточно длительном интервале времени.
Однако, для нас, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стабильности, и, неизменности товарного ассортимента, это существенно ограничивает применимость статистических методов контроля запасов.
Кроме того, такой принцип предполагает не учитывать покупателя, а также отсутствие возможности активно выяснять намерения клиентов или даже влиять на их поведение.
Сам же процесс планирования, сводится к математическим обработкам статистических данных и непосредственно осуществляется логистиком компании.

Подход «от продаж».


Вот и добрались до интересного.
Так вот принцип здесь уже другой. Выясняется, что не надо планировать складские запасы, надо прогнозировать продажи. При этом, если логистика все поставляет, а «продажники все продают, то складских запасов вообще нет. То есть, оговариваюсь, в этом случае планируется минимально допустимый складской запас, иначе – минимум.
При этом принципе планирования, более точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением.

«Толкать» и «тянуть» одновременно.


А вот это если не «ноу-хау, то уж точно достаточно прогрессивный подход к планированию.

Этот принцип позволяют существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических («толкающих) моделей планирования заказов (От склада) так называемыми, «вытягивающими (От продаж).
Действительно, в чистом виде, только «тянущий принцип в чистом виде возможны только для компании, работающей «на заказ по всем ассортиментным позициям. Поэтому, для нас, исходя из особенностей нашей торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить именно эту индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода.

Еще раз и кратко сам принцип:

Логистика планирует запасы, руководствуясь статистическим методом, а Продажники, планируют продажи, тем самым, корректируя статистико-математическое планирование.
При этом обработку статистики можно вообще поручить компьютеру, а вот планирование продаж необходимо возложить на самих продажников. Действительно никто кроме них не в состоянии обобщать договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, договоренности с Клиентами о проведении акций, результатом которых является рост продаж, за счет стимулирования покупателя.

Техническая сторона данного вопроса.


Про то, что компьютер в состоянии обработать статистические данные, сказал чуть выше. Теперь про продажников. Выясняется то, что именно менеджеры и должны вручную и по каждому из своих клиентов планировать продажи. Почему по каждому из клиентов. Предполагается, что это единственный способ достаточно точного планирования. Действительно, очень трудно подсчитать, сколько молотков на месяц нужно всем магазинам или всем рынкам, вообще всем клиентам, а вот по каждому магазину, видя статистику продаж за период, зная потенциал и договоренности с клиентом можно достаточно точно.
В этом случае, планировать надо не деньги, а товар, то есть, штуки.

Для того, что бы менеджер, опираясь на статистический метод, мог корректировать продажи, ему в руки надо дать предварительно подсчитанные данные и после его корректировки, снова обработать и свести воедино.
Дабы не делать двойную работу с переносом данных из 1С куда-нибудь в excel и обратно, попутно теряя данные, необходимо «посадить менеджера за компьютер с 1С.
Соответственно, количество таких компьютеров с установленной 1С, объединенных в сеть для менеджеров должно быть подсчитано, из расчета общего числа клиентов, на время обработки каждого клиента и на число самих менеджеров.

Схема.


Изначально все идет от математики. На первом этапе компьютер с учетом сезонности, тренда, ошибок, методом сглаживания прогнозирования делает прогноз продаж на период. С этим прогнозом дальше работаю менеджеры продаж. Как работают? Пытаются осмыслить те предложенные компьютером прогнозные данные
Другими словами, схематично данную схему планирования можно представить:

Рисунок 1. Схема процесса планирования.

Математический аспект.


Сильно "по-научному" это называется модель процесса, представляющая собой аддитивную совокупность тренда Tt, сезонной (гармонической) и случайной составляющих.

Теперь по-русски. Тренд – это общее движение рынка и (или) нас на рынке. То есть, если мы прогнозируем рост в следующем году на то на графике, кривая и должна это отражать.
Сезонность, представляет собой гамонические колебания от месяца к месяцу. Ну, это достаточно просто. Есть у сезонов и пики, и, к сожалению, спады.
Случайные составляющие, это все то, что невозможно прогнозировать с высокой долей вероятности: отсутствие товара, появление клиента из ни откуда, поломка фуры с товаром. Другими словами все это можно назвать ошибкой в стройной модели прогнозирования.

Другими словами компьютер, делая выводы при анализе статистических данных прошлых периодов, отвечает на большинство вопросов менеджера при планировании его продаж на период.

Теперь, все это представим в виде графиков на год (Рис.2):

Рисунок 2. Графики факторов, влияющих на прогноз.

Экспертная сторона вопроса.


Что никогда не сможет сделать компьютер?

Пример: 

В квартире горит лампочка накаливания в 100 вт. Включается с наступлением сумерек и выключается с рассветом.
Для того чтобы спрогнозировать расход электроэнергии достаточно понимать, что летом дни длиннее, а зимой короче, понимать то, что включается лампочка на 15 минут раньше, или позже, роли особой не играет, но и это можно учесть.
А вот теперь, в этот стройный процесс вмешиваетесь Вы и покупаете вместо прежней, лампочку с технологией энергосбережения. Если Вы экспертно не учтете различие в потребляемой мощности этих двух лампочек, то вся тщательность расчетов и прогнозов окажется бессмысленной.

Если в процессе продаж, когда применяются такие технологии продаж, программы стимулирования, которые способны качественным образом внести коррективу в процесс продаж, то только эксперт должен это учесть и своевременно сделать коррекцию планов.

Опять вернемся к графикам и дорисуем их дальше (рис.3).
На графике показана рекламная активность кампании, способствующая более медленному спаду продаж под конец сезона. Учет такой рекламной кампании, значительным образом меняющей прежнюю картину графика, есть экспертная обязанность менеджера.
При этом, достаточно просто учесть одну кампанию, или несколько кампаний федерального, общегосударственного значения, влияющих на всех субъектов рынка, на всех покупателей, клиентов по всем каналам сбыта.
Сложнее, с рекламной в частности, и в общем маркетинговой активностью локального характера, затрагивающей группу клиентов, одного клиента. Здесь ключевая роль в подстройке модели остается за экспертом.
Тем более сложна ситуация, когда мы говорим о не прямых каналах сбыта.

Рисунок 3.Рост продаж от рекламной кампании.

Нельзя, предварительно не проговорив с оптовиком судить о его планах на наш товар на период, отметить и учесть его самостоятельную маркетинговую активность.
Только менеджер может знать откроется ли у рыночника новая точка на соседнем рынке и будет ли там наш товар, и, естественно, только менеджер сможет запланировать и учесть этот товар для новой точки.

Учитывать, что….?


Вот и дошли до вопроса, а что же должен делать менеджер, когда так замечательно все подсчитал компьютер?
Нет, учитывать менеджер должен, но давайте-ка по пунктам.

Что не должен учитывать менеджер:
Рост и спад продаж в связи с сезоном. Рост, или спад продаж, обусловленный общим ростом продаж по компании. Маркетинговую активность в разрезе одного регионального подразделения фирмы и в целом фирмы по всей стране. За это отвечает маркетинг. Недопоставки продукции. Брак всех видов.
Что должен учитывать менеджер при планировании продаж своего клиента? Прежде всего, давайте разберемся и сгруппируем факторы, влияющие на рост/спад продаж. Причем, все эти факторы должны быть «менеджерского характера, т.е. они должны либо учитываться менеджером, либо планироваться, либо на которые менеджер может активно влиять. Итак, факторы группируем:

1. Внутренние факторы
Товар. Все его факторы, за исключением цены. Цена на товар. Конкурент.










Планирование товарооборота предприятий питания, экономические предпосылки, методы и их характеристика

Планирование товарооборота предприятий питания, экономические предпосылки, методы и их характеристика 1.                Планирование товарооборота предприятий питания, экономические предпосылки, методы и их характеристика 2.                Товарооборот общественного питания: сущность, состав, значение. Виды товарооборота и его классификация 3.                Цели, принципы и этапы планирования товарооборота 4.                Основные методы планирования товарооборота и их характеристика 5.                Многовариантные подходы к планированию оборота по продукции собственного производства 6.                Планирование оборота по реализации покупных товаров 7.                Пути роста товарооборота общественного питания в современных условиях. Список литературы. Введение Общественное питание по своему экономическому содержанию - это сфера товарного обращения, поэтому предприятия общественного питания входят в систему торговли и важнейшим показателем качества их деятельности является товарооборот. Товарооборот общественного питания – это выручка от реализации продуктов общественного питания населению и др. По отношению к нему учитываются, анализируются и планируются все остальные показатели, такие как рентабельность, расходы и доходы предприятия, поэтому очень важно знать методы расчета и планирования товарооборота.Целью изучаемой темы является комплексное изучение сущности и видов товарооборота, таких как оптовый и розничный, товарооборот по собственной продукции и по покупным товарам. Особое внимание уделяется методам и этапам планирования, таким как: планирование на основе численности потребителей, планирование на основе мощности кухни и планирование по пропускной способности торгового зала.А чтобы предприятие успешно существовало на рынке и смогло составить конкуренцию другим предприятиям питания необходимо иметь большие доходы. Увеличение этих доходов прямо пропорционально росту товарооборота. Для этого необходимо учитывать и как можно более рационально использовать основные пути увеличения товарооборота в современных условиях. В основном это касается ассортимента продукции, культуры обслуживания и расширения рынков сбыта.Товарооборот и его планирование играет не малую роль в существовании предприятия общественного питания. Только правильное и четкое применение этой экономической составляющей предприятия питания обеспечит высокую конкурентоспособность, устойчивое положение на рынке и даст возможность успешно развиваться. 1. Планирование товарооборота предприятий питания, экономические предпосылки, методы и их характеристика Механизм экономического обоснования объема и структуры товарооборота предприятий питания включает в себя определение приоритетных целей, обеспечение связи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, эффективности действующего законодательства. Методы планирования зависят от объекта планирования, типа предприятия питания и временного фактора. При этом учитывают следующие экономические предпосылки:- данные о развитии деятельности предприятия:численность населения и состав контингента потребителей; перспективы изменения этих показателей; обеспеченность населения сетью общественного питания; наличие других предприятий общественного питания, число мест в них, их тип и ассортимент предлагаемой продукции, т.е. конкурентное окружение и возможные перспективы его изменения;- результаты экономического анализа товарооборота и выпуска продукции в предприятии за ряд предшествующих лет;- перспективы изменения материально – технической базы самого предприятия: состав и структура сети (открытие новых мест реализации или их закрытие, изменение режима работы или числа мест); внедрение нового оборудования, форм организации производства и обслуживания; предлагаемая система снабжения (качество поступающего сырья, доля полуфабрикатов, быстрозамороженной продукции);- результаты изучения микроспроса;- прогнозируемый индекс цен;При планировании товарооборота используют данные статистической отчетности и данные первичного оперативного учета выпуска и реализации товаров на предприятии. 2. Товарооборот общественного питания: сущность, состав, значение. Виды товарооборота и его классификация Товарооборот общественного питания выражает экономически отношения, возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров, оказании услуг по организации питания и состоит из двух основных частей:- реализации продукции собственного производства;- продажи покупных товаров.Основным показателем деятельности предприятия общественного питания является валовой товарооборот, включающий в себя продажу товаров индивидуальным потребителям, учреждениям, организациям и другим предприятиям питания для переработки или перепродажи.Валовой товарооборот является ведущим показателем, характеризующим общий объем производственно-торговой деятельности предприятия. Вместе с тем, исходя из того, кому проданы товары, валовой товарооборот общественного питания подразделяют на оптовый и розничный.Оптовый товарооборот – это продажа готовой продукции или полуфабрикатов одними предприятиями питания другим для дальнейшей доготовки и перепродажи.Розничный товарооборот – это продажа продукции собственного производства и покупных товаров непосредственно потребителям через обеденные залы, буфеты. Выпуск всей продукции кухней в стоимостном выражении является оборотом продукции собственного производства. В свою очередь, продукцию собственного производства подразделяют на обеденную и прочую.К обеденной продукции относят первые, вторые, третьи блюда, холодные и горячие закуски. В прочую продукцию включают полуфабрикаты, кулинарные, кондитерские, мучные изделия, напитки собственной выработки.Покупные товары – это товары, приобретаемые предприятием питания со стороны и продаваемые потребителям без обработки (хлеб, молоко, табачные изделия и другие). Классификация товарооборота показана в приложении 1.Роль и значение товарооборота как экономического показателя заключается в следующем:- товарооборот является объемным показателем, характеризующим масштабы деятельности предприятия;- по удельному весу товарооборота предприятия питания в товарообороте региона, отрасли можно судить о доле предприятия на рынке;- товарооборот в расчете на душу населения характеризует один из аспектов жизненного уровня населения;- по доле товарооборота предприятия питания в товарообороте региона определяется предприятие-монополист (оно считается таковым, если удельный вес товарооборота предприятия в товарообороте региона превышает по отношению к товарообороту учитываются, анализируются и планируются показатели, оценивающие эффективность деятельности предприятия (товарооборочиваемость, рентабельность, уровень издержек и др.). 3. Цели, принципы и этапы планирования товарооборота План товарооборота и выпуска продукции является одним из основных экономических показателей работы предприятия общественного питания, так как характеризует объем производственно-торговой деятельности, а все остальные показатели находятся в прямой зависимости от него.Планирование товарооборота можно осуществить двумя этапами. Первый этап включает:- планирование товарооборота предприятия;- планирование оборота по реализации продукции собственного производства;- планирование оборота по реализации продукции покупных товаров;- распределение плана товарооборота по кварталам, месяцам.Второй этап включает:- планирование оборота по реализации продукции собственного производства;- планирование оборота по реализации покупных товаров;- расчет плана товарооборота в целом как суммы реализации продукции собственного производства и покупных товаров;- распределение плана товарооборота по кварталам, месяцам. 4. Основные методы планирования товарооборота и их характеристика В зависимости от поставленных целей, обслуживаемого контингента потребителей, необходимой степени детализации плановых показателей, наличия информационной базы могут применяться методы планирования товарооборота на основе ожидаемого выполнения и сопоставимой базы товарооборота или на основе численности потребителей.Ожидаемое выполнение плана за текущий год определяется на основе данных о его фактическом выполнении за 9 месяцев и планового задания на оставшийся период до конца года. Такой методприменяется в том случае, если в октябре план был перевыполнен или не выполнен незначительно.Пример. (практическое задание, задача№2) оборот по собственной продукции за 9 месяцев 3596,7т.р. – это 61,7% в валовом обороте. Годовой оборот 5538,5т.р.4 квартал – 27,2% в годовом объеме. В 4 квартале перевыполнение на реализация за 9 мес.3596,7*100/61,7=5829,3т.р.Реализация за 4 кв. 5538,5*27,2/100=1506,4т.р.1506,4*1,2/100+1506,4=1524,4т.р.Рвал=5829,3+1524,4=7353,7т.р.После расчета ожидаемого выполнения определяют сопоставимую базу на планируемый год, которая представляет собой форму ожидаемого выполнения плана, учитывающую все изменения условий работы предприятия, которые произойдут в планированном периоде.Следующим этапом плановой работы является определение и обоснование темпов изменения товарооборота на планируемый период – это наиболее сложный и ответственный момент. При расчете темпов изменения используют такие же экономико-статистические методы планирования, как и при планировании розничного товарооборота:1)метод скользящей средней 2)метод расчета среднегодовых темпов роста.Если в процессе расчета среднегодовой темп изменения ниже т.е. наблюдается тенденция к снижению физического объема товарооборота, то прогнозировать эту же динамику на перспективу нецелесообразно. Необходимо продумать комплекс мероприятий, позволяющих по меньшей мере сохранить физический объем товарооборота на уровне отчетного периода. К таким факторам относятся:-проведение рекламных мероприятий;-расширение ассортимента продукции на основе изучения спроса;-предоставление дополнительных услуг.В основе этих мероприятий лежит изучение микроспроса (локального спроса), которые позволяют оценить уровень работы данного предприятия с точки зрения степени удовлетворения потребностей и разработать программу действий по устранениюнедостатков.После обоснования среднегодовых темпов роста товарооборота определяют плановую сумму товарооборота по формуле где Чпл. – планируемая среднедневная численность потребителей, чел.Д – число рабочих дней предприятия в планируемом периоде, дн.Пример. (практическое задание, задача№1) Численность потребителей – 1200. Кол-во блюд – 2,5. Цена блюда – 19,30р. Кол-во рабочих дней – 307. Оборот по прочей – 24% от обеденной. Оборот покупных товаров – 40% в общем обороте. Увеличение численности потребителей на 15% методы позволяют определить общий объем товарооборота с достаточной степенью вероятности, но более обоснованной является методика планирования по составу товарооборота, т.е. планирование оборота по реализации продукциисобственного производства и по покупным товарам и суммирование этих показателей 5. Многовариантные подходы к планированию оборота по продукции собственного производства Планирование оборота по реализации продукции собственного производства складывается из 2-х этапов:1)планирование оборота по обеденной продукции;2)планирование оборота по реализации прочей продукции собственного производства.Оборот по обеденной продукции планируется на основе производственной программы предприятия (выпуска блюд в натуральном исчислении), поэтому первоначально рассчитывают производственную программу различными методами в зависимости от типа предприятия, условий его деятельности, обслуживаемого контингента потребителей.Расчет товарооборота по численности потребителей осуществляют путем умножения средневной численности потребителей и числа дней работы предприятия в плановом периоде на среднее количество блюд, приходящихся на одного потребителя, и цену одного блюда по формуле Рпл. = Чпл * Д* Кбп *Цбл. где Кбп - плановое число блюд, приходящихся на одного потребителя, бл.Цбл.-цена блюда. Пример. Численность потребителей столовой в день 50 чел. Столовая работает 300 дней, число блюд на одного посетителя в среднем 2,5, средняя цена блюда 20,5 рублей. Отсюда плановый товарооборот 50*300*2,5*20,5=768,75т.р.При обосновании планируемого числа блюд на одного потребителя учитывают фактические данные за ряд предшествующих лет, тенденции изменения этого показателя и степень удовлетворения спроса. Данный метод используется в предприятиях с постоянным контингентом потребителей.Среднедневное число потребителей в плановом периоде определяют в общедоступной сети на основе данных за предшествующий период и возможностей его увеличения в перспективе экспертным путем, а в предприятиях, обслуживающих постоянный контингент потребителей, используют данные социологического опроса.Расчет на основе производственной мощности предприятия и коэффициента ее использования. Рпл=М*Кисп*Цбл*Д где М - производственная мощность, шт.Кисп – коэффициент использования мощностигде В – продолжительность работы цеха (мин)П – простои (мин)в - средняя продолжительность варки (мин)п – время подготовительно-заключительных работ (мин)Ок - емкость котлов (л)Об – объем одного блюда (л)Кз – коэффициент заполнения котлов. Пример.(практическое задание, задача№3) Емкость котлов – 90л. Коэффициент заполнения – 0,9. Объем одного блюда – 0,4л. Продолжительность работы цеха – 480 мин. Простои оборудования – 60 мин. Средняя продолжительность варки – 120 мин. Подготовительно-заключительные работы – 20 мин. Колличество рабочих дней – 300. Коэффициент использования мощности – 1. Цена блюда – 30,5 р.М= блюд в день. Рпл=608*1*30,5*300=5563т.р.При обосновании коэффициента использования производственной мощности (К) учитывают данные о фактическом использовании за предшествующий период, перспективы применения новой техники и технологии, изменение методов организации труда, техническое состояние эксплуатируемого оборудования.Расчет товарооборота на основе коэффициента использования пропускной способности предприятия. Для расчета выпуска блюд этим методом используют формулу Рпл= ПС * Кпс *Цср * Д Пропускную способность определяют по формуле Отсюда следует, что пропускная способность используется очень эффективно.Рпл=1320*275*2,5*20,5=18603т.р.Планирование коэффициента использования пропускной способности осуществляют на основе анализа этого показателя за предшествующий период с учетом возможного его повышения за счет изменения форм организации обслуживания.После определения общего количества блюд разрабатывают план выпуска блюд в ассортименте (первые, вторые и т.д.). Расчет производят путем умножения количества блюд, предусмотренных планом, на удельный вес каждой группы. При этом учитывают сложившуюся структуру блюд за предшествующий период, отслеживают тенденции в изменении удельного веса каждой группы, а также используют результаты изучения микроспроса, т.е. потребительских предпочтений.Расчет выпуска блюд по данным ожидаемого выполнения плана за отчетный период складывается из двух этапов.1. Определяют ожидаемое выполнение плана по выпуску блюд в текущем году в ассортименте.2. Рассчитывают темпы изменения выпуска каждого вида блюда в планируемом году исходя из:- анализа динамики этого показателя за предшествующие периоды; - производственных возможностей предприятия;- перспектив снабжения сырьем и товарами.Расчет выпуска блюд на основе данных изучения спроса потребителей состоит в том, что путем наблюдения определяют объем реализации блюд по каждой группе в среднем за день (изучение реализованного спроса). Затем эту величину корректируют с учетом спроса потребителей и производственных возможностей предприятия. Скорректированную величину среднедневного количества выпуска блюд по каждой группе умножают на количество дней работы предприятия.Расчет выпуска блюд на основе планового меню требует большого количества информационного материала.Плановое меню составляется на неделю, декаду, месяц. В нем указывается ассортимент и количество блюд по группам на каждый день планируемого периода. При этом учитывают тип предприятия, состав потребителей, спрос, физиологические нормы питания, наличие сырья.На основании составленного планового меню определяют объем среднедневной реализации блюд по каждой группе, затем этот объем умножают на количество дней в планируемом периоде и определяют выпуск блюд на планируемый период (квартал, год).После составления плана выпуска блюд определяют плановый оборот по обеденной продукции. Для этого надо обладать информацией о средней цене 1 блюда в планируемом периоде. Определяют эту среднюю цепу исходя из средней цены блюда в текущем году и возможных изменений цен в планируемом периоде. Это наиболее сложный момент в современных условиях, т.к. учитывается состав сырья и его цена - более дешевое или дорогое сырье. В современных условиях необходимо учитывать инфляционные процессы - изменение цен на сырье.Пример. Средняя цена 1 блюда в текущем году составила 25,5 руб. В планируемом периоде средняя цена 1 блюда возрастет на 30% и составит 25,5*130/100 = 33,15 (руб.). При плане выпуска 1575 тыс. бл. оборот по обеденной продукции составит 1575000x 33,15=52211,25 (тыс. руб.).После определения объема реализации обеденной продукции рассчитывают выпуск прочей продукции собственного производства. Его планируют в натуральных и стоимостных показателях.При расчете определяют ожидаемое выполнение прочей продукции собственного производства в ассортименте, а затем корректируют выпуск продукции на планируемый год. При корректировке ориентируются на необходимость увеличения объемов выпуска продукции и улучшение структуры ее ассортимента. При этом основой служит изучение и прогнозирование спроса потребителей и необходимость его наиболее полного удовлетворения. Прочая продукция собственного производства реализуется населению, а также другим предприятиям общественного питания и розничной торговли. Поэтому при планировании определяют оптовый отпуск продукции, исходя из производственных возможностей данного предприятия и количества полученных заказов в соответствии с заключенными договорами. Запланированный объем выпуска каждого вида продукции умножают на среднюю цену за единицу изделия и получают оборот по выпуску прочей продукции собственного производства. 6. Планирование оборота по реализации покупных товаров После составления плана выпуска продукции собственного производства разрабатывают план реализации покупных товаров. Оборот по реализации покупных товаров может быть определен несколькими методами.На основе удельного веса оборота за несколько предшествующих лет: в этом случае удельный вес покупных товаров в планируемом периоде может рассчитываться как средняя величина за ряд предшествующих лет, если происходили колебания этого показателя. В случае устойчивой тенденции роста или снижения можно предусмотреть эту динамику на будущее или оставить удельный вес на уровне отчетного года. Выбор варианта должен основываться на изучении спроса потребителей. Объем оборота по покупным товарам рассчитывается по формуле   При разработке плана по реализации покупных товаров в ассортименте необходимо предусматривать увеличение продажи овощей, фруктов, безалкогольных напитков, кондитерских изделий и снижение реализации вино-водочных и табачных изделий. Планирование ассортимента покупных товаров зависит от спроса потребителей, а также от типа и профиля, входящих в состав предприятия филиалов (ресторанов, кафе, и т.д.), так как состав ассортимента покупных товаров должен дополнять и расширять ассортимент продукции собственного производства. 7. Пути роста товарооборота общественного питания в современных условиях Заключительным этапом изучения вопросов прогнозирования товарооборота является формирование основных направлений его развития на предприятиях общественного питания в рыночных условиях.Главное внимание уделяется улучшению торговой деятельности предприятий общественного питания, повышению уровня обслуживания.Основными путями роста товарооборота общественного питания в современных условиях являются;• совершенствование ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг с целью удовлетворения более широкого спектра потребностей различных групп потребителей, удешевления питания;• поиск новых источников сбыта, в частности, за счет расширения оптового отпуска продукции в розничную торговую сеть;• реконструкция и перепрофилирование действующих предприятий, восстановление деятельности ранее закрытых предприятий, развитие сети объектов общественного питания в местах интенсивных покупательских потоков потребителей (на рынках, автотрассах и т.д.);• активное продвижение продукции общественного питания на рынок (организация выставок-продаж, других массовых мероприятий, реклама, оказание дополнительных услуг, повышение качества обслуживания);• усиление социальной направленности деятельности предприятий общественного питания за счет развития сети столовых и буфетов при учебно-образовательных учреждениях, на производственных предприятиях, в хозяйствах;• расширение и открытие сети магазинов и отделов кулинарии, организация столов заказов, бюро добрых услуг;• открытие мини-производств при крупных торговых центрах, универмагах, универсамах, продовольственных магазинах;• развитие сезонной торговли пивом, квасом, соками и другой продукцией. 1)Гражданский кодекс РФ ч.1,2 1995г.2)Налоговый кодекс РФ ч.1 2000г. ч.2 2001г.3)Закон РФ “О потребительской кооперации в РФ” от 11.07.1997г. №97 ФЗ, изменения и дополнения №54 ФЗ 2000г.4)Постановление 119 общего Собрания представителей потребительских обществ РФ: О социально-экономическом положении и Программе стабилизации и развития потребительской кооперации на 1998-2002г. от 30 июня 1998г. М.1998г.5)Концепция развития потребительской кооперации на период до 2010г. Москва 2001г.6)Фридман ”Экономика торговой деятельности потребительского общества” 1994г.7)Александров “Экономика торгового предприятия” Красноярск 2002 1 и 2 часть.8)Игонина “Анализ и планирование показателей в общественном питании” учебное пособие Мытищи 2001г.9)Емельянова “Экономика общественного питания” Минск 2004г. Приложение. Схема “Классификация товарооборота предприятий общественного питания”. Тема 5. Обоснование плана товарооборота предприятий питания.Задача 1Определите плановый выпуск обеденной продукции по числу потребителей, план оборота столовой, если известно, что в текущем году питалось в среднем в день 1200 человек. Количество блюд, приходившихся на 1 потребителя, составляло 2,5. В связи с расширением торгового зала планируется увеличить контингент потребителей на общего выпуска блюд запланируйте: первых Количество рабочих дней 307. Среднее количество блюд на одного потребителя не изменится.Средняя цена одного блюда 19 рублей 30 копеек. Оборот прочей продукции собственного производства составляет 24% от оборота обеденной продукции. Удельный вес покупных товаров в общем обороте столовой 2Определить ожидаемый валовой товарооборот ресторана за отчетный год на основе следующих данных:1. Оборот по продукции собственного производства за 9 месяцев составил 3596,7 тыс. руб. его удельный вес в валовом обороте за 9 месяцев план валового товарооборота 5538,5 тыс. руб. Удельный вес 4 квартала составляет 27,2% в годовом объеме товарооборота.3. В 4 квартале ожидается перевыполнение плана валового товарооборота на 3Определить суточную производственную мощность и годовую производственную программу столовой по выпуску первых блюд на основе следующих данных.Емкость котлов – 90 л. Коэффициент заполнения котлов – 0,9. Средний объем одного блюда – 0,4 л. Средняя продолжительность варки первых блюд – 2 часа. Время подготовительно – заключительных работ в среднем на одну варку – 20 мин. Организационно – технологические простои оборудования в смену – 60 мин. Продолжительность работы кухни в сутки – 8 часов. Столовая работает 300 дней в году.Задача 4Рассчитайте план товарооборота столовой по продукции собственного производства и покупным товарам.Столовая имеет торговый зал на 60 мест. Средний коэффициент занятости зала 0,75. Оборачиваемость одного места 6 раз в рабочий день. Время обслуживания 1 гостя – 20мин. Среднее количество блюд на одного питающегося 2,5. Средняя цена одного блюда 2 рубля 60 копеек. Оборот по прочей продукции собственного производства составляет 30% от оборота по обеденной продукции. Удельный вес покупных товаров в общем обороте столовой Столовая работает 300 дней в году.Решение. 1)Находим время работы зала по формуле 








 Реализация - это акт обращения к рынку, наиболее важна функция каждой компании. Если продукт производится, но не продается, то затраченные на него ресурсы просто пропадут. Производство организуется с единственной целью - реализовать произведенный продукт.

Планирование реализации

Продажа товаров конечному потребителю в системе маркетинга рассматривается как единственный способ вернут вложенные в производство продукта средства и получит прибыль. Поэтому цель сбытовой и торговой политики заключается в том, чтобы, во-первых, достаточно точно выявить потребность в продукте и спланировать возможные размеры его продажи, во-вторых, выбрать наиболее эффективные каналы продвижения и скорее довести свою продукцию до потребителя, в-третьих, создать максимум удобств   для быстрой «встречи продукта с конечным покупателем.Успешное решение этих задач во многом зависит о подготовленности компании или предприятия, наличия квалифицированных специалистов, опыта и т.д. Для выполнения отдельных работ могут привлекаться посредники и работники из специализированных организаций. Однако, во всех случаях компания должна правильно использовать все средства сбытовой и торговой политики.Выявление потребностей и планирование реализации проводится путем исследования процессов потребления и спроса, состояния рынка и торговой конъюнктуры. Осуществляются прогнозные разработки на кратко-, средне- и долгосрочный пери­од. Широко используются экстраполяционные расчеты, моде­лирование, экспертные оценки. Надо отметить, что прогнозы в системе маркетинга - своего рода рабочие гипотезы, требую­щие постоянного уточнения и проверок.Необходимой предпосылкой оценки возможности реализа­ции продукта является изучение конъюнктуры рынка, т.е. ре­альной хозяйственной ситуации, сложившихся условий. При этом важно выделять общехозяйственные и товарные аспекты конъюнктуры.Прогноз товарооборота (продажи) на различные сроки с помощью различных методов, в конечном счете, представ­ляет собой оценку своей доли в общем объеме товарооборо­та компаний, действующих на данном рынке. Важно отме­тить, что речь идет не о прямой количественной оценке возможных продаж, а об оценке через определение доли рынка (развивающегося, стабильного или убывающего). В условиях жестко централизованного планирования это не было необходимым, поскольку, как правило, производители были преимущественно монополистами. В условиях же кон­куренции на первый план выдвигается задача определить, прежде всего, свою долю рынка, а исходя из нее - количест­во продаж.Прогнозы ожидаемого товарооборота служат основой для проведения различных торговых операций, составления бюджетов, выявления прибыли, развития производственных мощностей, планирования необходимой рабочей силы, ис­следовательских затрат и т.п.Финансовая смета продаж представляет собой соотнесе­ние ожидаемой реализации с оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью. Такие сметы составляются не только по общему объему продаж, но и по отдельным продуктам и группам. Например, годовая финансовая смета по конкретному продукту учитывает прогноз объема прода­жи, валовой оборот по реализации, общие издержки произ­водства, издержки обращения, расходы на маркетинг, адми­нистративные и накладные расходы, чистую прибыль.Необходимым элементом процесса планирования реали­зации является определение конкретных заданий торговым уполномоченным. Такие задания в виде индивидуальных «норм продажи устанавливаются в зависимости от района деятельности торгового агента, сложности самого товара, квалификации работника и др.Важным представляется и тот факт, что процесс продажи способствует повышению эффективности продукта. Это осо­бенно верно в отношении развитых рынков, например на Западе. В результате процесса конкурентной реализации компании должны совершенствовать технологию производ­ства, снижать затраты на него и цены на продукты, чтобы недостаточно эффективные продукты становились более эф­фективными.

Типы среды, в которой осуществляется реализация

Существуют четыре основных типа окружающей среды с точки зрения осуществления продаж. Первый тип - кон­сультативная среда, т.е. это такие взаимоотношения при реализации, когда продавец (торговый агент) берет на себя роль консультанта, помогая клиенту решить техническую проблему. В консультативной среде обычно осуществляется реализация крупных и дорогостоящих предметов. Это могут быть локомотивы для железнодорожной компании, самолеты или крупные компьютерные системы. Каждый из таких про­дуктов представляет собой специфическое оборудование, ин­тегрирование которого в деятельность компании для реше­ния ее проблем требует консультации и совета специалиста. Продавец много раз становится посредником между произ­водителем и покупателем. В случае необходимости он может обратиться к другим техническим специалистам за помощью.Второй тип - завершающая среда. В данном случае прода­вец посещает офис потенциального потребителя, осуществляет показ продукта и стремится убедить его сразу же приобрести его. Термин «завершающая отражает успешное получение за­каза покупателя на предлагаемый продукт, финальную стадию процесса реализации.Третий тип - продажа через установление взаимоотношений. Известно, что люди склонны приобретать продукт у того, кого они лично знают. При таком типе среды реализации продавец старается установить взаимоотношения своей компании с кли­ентом. Эти отношения, как правило, основаны на дружествен­ности и знакомстве, и клиент может иметь полную уверенность в продукте, возможностях его использования и контактах с производителем.Четвертый тип - расположение продуктов на витрине. В этом случае продавец идет к клиенту (в его качестве высту­пает магазин розничной торговли), устанавливает запасы продуктов и заменяет или пополняет их, если возникает не­обходимость, т.е. он отвечает за поддержание на необходи­мом уровне запас продуктов для реализации. Предприятия розничной торговли, продающие такие массовые продукты питания, как хлеб, молоко и т.д. часто имеют и продавца, рекламирующего продукт.

Каналы распределения и посреднические организации

Сбытовая деятельность (реализация) чаще всего понима­ется как процесс поставки, хранения и транспортировки то­вара. Однако для маркетинга особое значение имеет другая сторона вопроса: постоянные контакты с покупателями и заказчиками, осуществляемые сделки, условия сделок (коммерческого обмена) и т.д.Заключение сделок на основе маркетинга предполагает: информации, необходимой для выбора канала и установ­ления коммерческих связей;
  • установление деловых контактов с заказчиками и покупа­телями;
  • приспособление товарного ассортимента к особенностям того или иного канала распределения (упаковка, фасовка, комплектация, монтаж и др.);
  • согласование цены других финансовых условий в связи с передачей собственности или права владения товарами;
  • стимулирование сбыта;
  • определение риска при использовании выбранного канала распределения.
В условиях рыночной экономики любая компания (пред­приятие) особое внимание уделяет проблеме оптимизации про­цесса продвижения товара к потребителю. Ведь, в конечном счете, от результатов реализации продукта зависит успех всей ее производственной деятельности и завоевание своего сектора на рынке. Иногда при почти одинаковых характеристиках продук­тов компания может обойти конкурентов именно на этом эта­пе, сумев лучшим образом реализовать свой продукт.Каналы распределения - это промежуточные звенья, сово­купность физических и юридических лиц, принимающих на себя право собственности на товары на их пути к конечному потребителю (или способствующие их приобретению). В каче­стве таких звеньев могут выступать простые посредники, опто­вые и розничные торговцы.На практике используются различные варианты распреде­ления товаров: с участием промежуточных звеньев (косвенный канал) или без них (прямой канал). Это зависит от многих фак­торов: намерения и возможностей товаропроизводителя самому брать на себя риск по организации сбыта своей продукции; на­личия конкурентов и их торговой политики; возможности или невозможности иметь торговый персонал своей компании и обеспечить ему необходимую и постоянную загрузку; знания конъюнктуры рынка и умения быстро реагировать на ее изме­нения; известности и авторитета компании; существующих за­конов и договоренностей.Прямые каналы чаще используются компаниями, которые хотят сами осуществлять контакт с конечными потребителями. Их товары не требуют предварительного накопления, нуждают­ся в сервисном фирменном обслуживании, целевые рынки ог­раничены. Косвенные каналы, напротив, привлекаются для уве­личения целевых рынков сбыта, расширения продаж, сокраще­ния затрат на реализацию и т.п.Не существует единственного и наилучшего канала сбыта продукции. Каждый раз выбор определяется необходимостью максимально снизить затраты на услуги посредников, обеспе­чить надежный сбыт и своевременность доставки товаров на рынок: скоропортящихся - в кратчайший срок, модных - к сезону. В конечном счете, производитель должен стремиться выбрать такой канал или такую их комбинацию, чтобы в тече­ние возможно более продолжительного периода времени про­давать максимальное количество товаров с минимальными за­тратами.Выбор канала реализации зависит от ряда факторов: ка­чества продукта, отношения к нему потребителей, сбытовой сети, типов оптовых или розничных предприятий торговли, функций и принципов работы конкретных магазинов. Тра­диционно применяются три основных метода реализации продукта на рынке: экстенсивный, исключительный и выбо­рочный.Экстенсивный заключается в размещении и реализации продукта в любом предприятии розничной торговли, которое готово его продавать. Этот метод применяется в основном для простых в изготовлении, мелких и недорогих изделий массового спроса, таких как сигареты, зубная паста, стек­лянная посуда, различные виды хозяйственных товаров по­вседневного спроса. В этом случае компания выигрывает за счет масштаба производства.Исключительный - это выбор какого-то одного торгового посредника в данном географическом регионе, которому, как правило, предоставляется исключительное право на реализацию продукта. Посредник становится уполномоченным дилером компании-изготовителя.Выборочный - это когда изготовитель вступает в соглаше­ние с двумя или более организациями розничной торговли, ко­торым предоставляется исключительное право реализовывать продукцию компании в регионе. И эти предприятия также по­лучают статус уполномоченных дилеров.Сегодня сфера применения двух последних методов стала намного шире. Это объясняется тем, что потребители все больше ценят не только качество продукции, но и возмож­ность получить послепродажное обслуживание. Обращение к уполномоченному производителем дилеру - это для покупа­теля своего рода гарантия удобства в пользовании приобре­тенным товаром.Конечно, выбор метода реализации зависит от вида изде­лия и специфики хозяйственной деятельности в регионе. Ес­ли предприятие использует экстенсивное распределение, то ему придется самому рекламировать и продвигать свою про­дукцию на рынке. При исключительном распределении можно рассчитывать на получение со стороны торговых по­средников необходимой помощи и дополнительных услуг в продвижении продукции на рынке и увеличении объемов сбыта.Первый прямой канал распределения - потребительский. К данному типу относятся предприятия розничной торговли, принадлежащие производителю, т.е. он производит продукт и имеет собственный магазин для его продажи. При этом используются и другие каналы распространения, поскольку трудно реализовать всю продукцию предприятия через один магазин. Такой тип магазинов характерен для швейной про­мышленности, особенно в сфере пошива женской одежды. Магазин, как правило, бывает приложением к самому пред­приятию, и в нем продаются не только товары, изготовлен­ные предприятием, но и полученные из других источников.Когда магазин вплотную приближен к предприятию, затраты могут быть ниже. Покупателей обычно привлекают более низкие, как им кажется, цены и многовариантность фасо­нов. Для данного продукта это позитивная рыночная кон­цепция, поскольку сам производитель полностью несет от­ветственность за все, что происходит с его продуктом в ходе реализации. Однако такая ситуация не характерна для боль­ших компаний, поскольку крупный рынок нуждается в по­средниках, чтобы распространять их продукты.Второй прямой канал распространения - поступление продукта непосредственно от производителя к потребителю. Это нетипичная ситуация и не может осуществляться в крупных масштабах, так как при увеличении объема подле­жащего распространению продукта могут возникнуть непре­одолимые проблемы. Первая из них - реклама. Если пред­приятие наряду со своими производственными обязанностя­ми берет на себя задачу распространения информации о своем продукте среди широкой публики, это лишь мешает работе, поскольку требуются специалисты в этой области, возникают дополнительные расходы и сложности в управле­нии. Другая проблема - обработка заказов потребителей, что также требует дополнительных усилий и ресурсов, никак не связанных с основным профилем деятельности компа­нии-производителя. Кроме того, непременно возникает воз­врат товаров, финансовые неурядицы и т.д. Итак, при ис­пользовании такого канала распространения предполагается наличие персонала соответствующей квалификации и опре­деленное разделение труда для должного выполнения всех задач.В некоторых случаях у производителя есть возможность наладить непосредственные контакты с независимым роз­ничным торговцем и поставлять ему продукт для последую­щей продажи потребителю. Но и это не устраняет вышена­званных проблем. В таком случае предприятие опять вовле­кается в те виды деятельности, которые никак не связаны с его основным производством. Хотя это не столь сложно для производителя, как прямая продажа, все равно ему необхо­димо выполнять ряд дополнительных функций. И тем не менее многие продукты передаются непосредственно от производителя к розничному торговцу, поскольку имеются свои преимущества, например в обеспечении обслуживания продукта. Технические данные, а также информацию об из­менении стиля продукта и возможности возврата бракованного изделия всегда проще получить непосредственно от производителя, чем от посредника. Розничный торговец в значительной мере освобождает производителя от проблем, связанных с распространением продукта напрямую потреби­телю, но все равно часть их сохраняется.Одна из них связана с тем, что независимый розничный торговец может также распространять продукты и других ком­паний. Тогда предприятие заключает с ним соглашение об экс­клюзивной реализации только его продукции. Это соглашение, составленное на контрактной основе, предусматривает, что розничный торговец не имеет права реализовывать аналогич­ную продукцию других производителей. Надо сказать, что та­кие ограничения достаточно часто встречаются в практике маркетинга западных стран.Из всего вышесказанного становится очевидным, что суще­ствует необходимость иметь в рамках системы распространения элемент, специализирующийся на выполнении задач по эффек­тивному размещению продукта там, где он доступен для реали­зации потребителю. Такой элемент, обеспечивающий функции распространения, называется посредник. Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготови­теля к посреднику, а от него к потребителю. В таких каналах заинтересованы те компании и предприятия, которые отказы­ваются от многих сбытовых функций и соответственно расхо­дов, а также некоторой доли контроля над сбытом и привлека­ют к этому процессу посреднические организации.Первый тип посредника (исключая рассмотренных выше розничных торговцев) - оптовый торговец. Он получает про­дукт у производителя, затем продает его розничному торговцу, который уже предлагает продукт потребителю. На этой стадии мы имеем двух посредников между производителем и потреби­телем. Деятельность оптовика заключается в превращении большой партии продукта в несколько мелких, обеспечении консультаций по обслуживанию, осуществлении реализации и других маркетинговых действий, необходимых для продвижения продукта потребителю. Схема «производитель - оптовик - роз­ничный торговец очень широко применяется в рыночных от­ношениях. В некоторых случаях схема может включать двух оптовиков, когда один продает продукт другому, что определя­ется характером продукта и потребностями клиента. Важно от­метить, что оптовик получает право собственности на товары, т.е. он становится их владельцем, платит за них производите­лю, а затем стремится получить прибыль, увеличивая розничную цену на товар для клиентов. При этом важно, было ли пе­редано право собственности, особенно с точки зрения финан­сирования, обязательств и законодательных аспектов. Действи­тельно, если оптовик не получил право собственности на товар, он уже является не оптовиком, а посредником другого типа, который будет рассмотрен ниже.Следующий тип посредника - агент, выполняющий функции посредника как для производителя, так и для розничного торгов­ца. Обычно для розничного торговца он является представителем предприятия. Основное отличие агента от оптовика заключается в том, что последний приобретает товар в собственность и может распоряжаться им по своему усмотрению, а агент не приобретает право собственности на товар и не владеет им. Он просто пред­ставляет интересы производителя перед розничным торговцем.Еще один тип посредника - брокер. Он может не представ­лять какую-то определенную компанию со стороны закупщика или продавца. У него, как правило, есть значительное количе­ство производителей и посредников для обеспечения процесса обмена. Это означает, что он не приобретает право собственно­сти и не ограничен в своих действиях договором с какой-либо компанией. Он вовлечен в процесс обеспечения продуктами потребителей путем предоставления информации о продавцах и покупателях и поддержания с ними связи для того, чтобы удов­летворить их потребности в продуктах.Существует еще один тип каналов распространения - про­мышленный. Промышленные товары используются для продук­тов, не являющихся не потребительскими, а промышленными:гайки и болты, сталь, резина, пластики и т.д. Система распро­странения по промышленным каналам аналогична системе распространения потребительских товаров, однако, структура основных институтов несколько отличается.Во-первых, при прямой поставке продуктов от производите­ля к промышленному пользователю у последнего может быть меньше проблем, связанных с распространением, потому что промышленных пользователей значительно меньше, чем потре­бителей. Таким образом, процесс распространения упрощается. Информация о доступности продукта, его основных техниче­ских характеристиках, цене и прочих данных обычно представ­ляется в форме каталога, в котором имеется перечень всех про­дуктов, производимых компанией. Этот каталог рассылается потенциальным пользователям.Во-вторых, различие имеется и там, где производитель ис­пользует агента, который представляет его интересы перед  промышленными пользователями. Очень нечасто промышлен­ный товар отправляется к оптовому торговцу. Этому препятст­вует характер товара, однако иногда такое случается.Иногда промышленный канал представляет собой следую­щую систему: от производителя к торговому агенту, далее - к промышленному дистрибьютору, а от него - к промышленно­му пользователю. Здесь мы имеем ситуацию с двумя посредни­ками. Такая система используется часто, поскольку это дикту­ется техническими характеристиками продукта.

Транспортировка и хранение

Транспортировка продукта от производителя к потребителю - это то, что весьма трудно осуществить на практике. Производи­тель может иметь свой собственный транспортный парк, осущест­вляющий перевозки продукта потребителю или посреднику, заня­тому распространением его продуктов. Но это вовлекает его в дополнительный вид бизнеса, что может мешать основному про­изводству. Более эффективным является использование других компаний для выполнения транспортировки продукта. И произво­дитель обычно перекладывает на них эти функции, если установ­ленные сроки доставки и величина затрат позволяют сделать это.Существует множество частных агентств, осуществляющих пе­ревозки продуктов на дальние расстояния или же в пределах од­ного города. Положительной стороной использования такого транспорта является возможность обращаться к нему при возник­новении надобности. Кроме того, собственный транспортный парк может очень дорого обходиться производителю: ремонт, тех­обслуживание и содержание транспортных средств, постоянная плата персоналу, даже когда транспортное средство простаивает. Как правило, менеджер по маркетингу должен провести серьезное исследование затрат для определения наиболее приемлемого для компании способа транспортировки продукта, учитывая его при­роду, характеристики, тип потребителя и другие факторы, чтобы успешно противостоять конкурентам.Система транспортных агентств, будучи практически всегда и везде доступной, может быть не в состоянии осуществить доставку в какой-либо конкретный срок. Но в том и состоит задача специалиста по маркетингу, чтобы сохранить рыночные свойства продукта и обеспечить ему полезность по времени и по местоположению, доставляя его клиенту в нужный срок.Независимо от того, каким образом осуществляется распро­странение продукта, будь то поставки потребителю, агенты по продажам, оптовики или другие посредники, в любом случае продукты должны находиться на хранении недалеко от потреби­теля, чтобы в случае надобности быстро отреагировать на его заказ. Производственные мощности для хранения могут быть собственностью компании или взяты в аренду, либо может быть общественный склад, который принимает на хранение продукцию, сохраняет ее, а затем доставляет клиенту по заказу производителя или его агента.Иногда хранение сопряжено с рядом проблем, если про­дукты являются скоропортящимися, например шоколадные конфеты. В этом случае необходимо, чтобы хранилище было оборудовано холодильными установками. Существуют обще­ственные хранилища для любого типа продуктов, в том числе с обеспечением их охлаждения. Продукт может также иметь опасный характер, например легковоспламеняющиеся веще­ства, что накладывает дополнительные требования на усло­вия хранения.Менеджер по маркетингу должен провести анализ для вы­яснения, где располагаются его клиенты, каково среднее допус­тимое время между размещением заказа и сроком его доставки клиенту. В расчет необходимо принимать расстояние, возмож­ности транспортного агентства, средства транспорта клиента и все, что может быть использовано для доставки клиенту про­дукта склада.В больших городах потребителю иногда проще использовать свой собственный транспорт для поездки на склад и приобре­тения необходимого продукта. Однако в большинстве случаев производитель, оптовик или другой посредник должны сами осуществлять доставку продукта.

Персональные продажи и специфика деятельности агента по продажам

В самом общем виде персональные продажи (а точнее, про­дажа товаров силами торгового персонала предприятия) - это устное представление товара в хорде беседы с одним или не­сколькими потенциальными покупателями. Речь идет о торго­вых переговорах на уровне руководителей и торговых уполномоченных, демонстрации товаров, заключении сделок, убежде­нии покупателей, консультациях и других видах деятельности, в которых принимают персональное участие работники предпри­ятия.Персональные продажи несут наибольшую нагрузку при продвижении товара на рынок в тех случаях, когда личное воз­действие торгового уполномоченного позволяет установить контакт с потребителем и выработать доверие к предприятию, когда покупатели территориально сконцентрированы, необхо­дима демонстрация товара в действии, требуется его подгонка к индивидуальным требованиям заказчиков, когда он дорогой или приобретается эпизодически и др.Персональные продажи осуществляются торговым аппара­том предприятия. Структура торгового аппарата может быть построена по различным признакам, в частности может быть ориентирована на территорию обслуживания, на товарный ас­сортимент, на потребителей (заказчиков).Главным лицом, обеспечивающим персональные прода­жи, является торговый агент (уполномоченный по сбыту). Он выявляет потенциальных покупателей, налаживает с ними непосредственные связи, проводит продажи и организует обслуживание, а также собирает и анализирует торговую информацию.Задания по персональной продаже устанавливаются торго­вым агентам на основе индивидуальных норм. Эти задания оп­ределяются их квалификацией, особенностями реализуемого товара, спецификой клиентов, характером вознаграждения агента и др.Наиболее распространенным методом организации рабо­ты торговых агентов являются регулярно повторяющиеся коммивояжерские циклы. Это период времени, необходимый для того, чтобы посетить всех заказчиков (клиентов), по крайней мере, один раз. Типичный коммивояжерский цикл длится в среднем четыре-шесть недель. Фактическая дли­тельность зависит от характера самого товара (скоро­портящийся или длительного пользования), профиля торго­вого предприятия, местонахождения индивидуальных поку­пателей и т.п.Привлечение, отбор и обучение торгового персонала пред­ставляет собой достаточно сложную проблему для современ­ного предприятия, ориентированного в своей деятельности на рынок. По мнению специалистов, коммивояжеру требуется большая энергичность, полная уверенность в себе, постоянная жажда денег, отработанность профессиональных приемов и восприятие любого возражения, сопротивления и препятствия как вызова себе.Персональные продажи во многих случаях ведутся путемделовых переговоров, примерная схема которых включает сле­дующие элементы:
  • выдвинуть предложения и начать переговоры;
  • вызвать интерес и установить потребности клиента;
  • сформировать доверие к сделке, агенту, предприятию;
  • представить выгоды, связанные с удовлетворением по­требностей в случае покупки;
  • вызвать желание купить;
  • принять решение и заключить сделку.
 Хотя очень сложно выделить все качества, необходимые для успешного осуществления продаж, имеется несколько навыков, которые, безусловно, необходимо знать торговому агенту. И первый из них состоит в умении общаться с клиентами. Ком­муникация обычно определяется как процесс общения одного человека с другим. Однако в коммерции наиболее важно уметь слушать. Агент должен хорошо уметь слушать, чтобы определить, что же хочет потенциальный клиент, прежде чем рассказать ему все возможное о своем продукте и затем убедить купить его. Для этого имеются две причины. Во-первых, это признак вежливости, а во-вторых - очень эффективный способ узнать, какие проблемы испытывает потенциальный клиент и правиль­но сформулировать возможность решения проблемы с помо­щью продукта, предлагаемого к продаже.Следующий навык, необходимый для успешной реализации, - уверенность в себе. Агент по продажам, находящийся в дороге по несколько дней в неделю, оторванный от своей семьи, склонен испытывать сильные психологические нагрузки. Более того, во многих случаях потенциальный покупатель отвергает предлагаемый продукт. С этим связан любопытный психологи­ческий феномен - склонность продавца отождествлять свою личность с предлагаемым продуктом. Он считает, что если кли­ент отвергает продукт, то отвергает и личность продавца. Это может стать источником серьезных стрессов. Совершенно не­обходимо, чтобы торговый агент имел устойчивое чувство уве­ренности в себе и был способен переносить без ущерба для психики серьезные психологические нагрузки, будучи готовым снова и снова предлагать свой продукт и не смущаться много­численными отказами потенциальных покупателей. С другой стороны, важно, чтобы уверенность в себе не переросла бы в самодовольство. В противном случае он будет казаться клиенту высокомерным и в результате получит отказ.Следующее необходимое качество - способность к аналити­ческому мышлению. Торговый агент работает в офисе потенци­ального потребителя, и его цель - решить проблему потенци­ального покупателя. Он должен быть способен анализировать все аспекты окружающей обстановки и выявить лучший способ решения проблемы. Часто случается, что торговый агент не может понять, в чем суть проблемы, и делает неверный ход, что и приводит к неудаче. Процесс анализа должен быть под­креплен предварительным звонком, обеспечивающим догово­ренность и начальные сведения о потребностях клиента.Из всего вышесказанного вытекает еще один навык - творческий подход. Это качество можно определить как способ­ность найти нестандартное решение. Творческие способности потребуются агенту по продажам для понимания природы про­блемы, цены, финансовых вопросов, дизайна продукта и про­чих элементов, необходимых для заключения сделки. Однако это вовсе не означает, что он должен выходить за рамки поли­тики компании и вырабатывать неприемлемые с ее точки зре­ния решения.Очень важный навык - способность планировать свои дей­ствия и следовать выработанному плану. Планирование - про­цесс, требующий оценки всех имеющихся аспектов проблемы, выработки стратегии для ее решения и достижения поставлен­ной цели. Далее агент должен мобилизовать ресурсы, необхо­димые для выполнения плана. Тот, кто может составить план, но не в состоянии привлечь ресурсы и выполнить его, скорее мечтатель, а не человек дела. Здесь требуется не только дисци­плинированность, но и некоторая организованность ума, кото­рая редко существует в природе в готовом виде. Поэтому необ­ходимо, чтобы торговый агент тренировался в составлении планов и в сознательном контролировании их выполнения. Наиболее простой путь - составить список неотложных дел в порядке их значимости, а затем работать по этому списку.Следующий навык - умение убеждать. Умелый торговый агент является, как правило, экстравертом. Это значит, что он искренне заинтересован во встречах и общении с другими людьми. Но этого недостаточно. Манерой поведе­ния, одеждой, вербальным и невербальным способами об­щения и другими сопутствующими действиями он должен убедить потенциального клиента в своей серьезности, прав­дивости и надежности. Сумев создать благоприятное  впечатление, продавец имеет больше шансов осуществить сделку с клиентом.Последний навык - способность сопереживать клиенту, т.е. понять, в какой ситуации тот находится, и рассматривать свой звонок и последующий визит с предложением продукта с точки зрения клиента. Может быть у клиента сложная техническая проблема? Или у него финансовые сложности? Беспокоит ли его, что скажет его руководитель по поводу приобретения про­дукта? Агент должен задавать себе эти и другие вопросы и по­пытаться ответить на них себе и потенциальному потребителю, представив ему решение каждой дилеммы.Торговый агент - это фактически передатчик информации. Поэтому, чтобы успешно выполнять свою задачу, он должен располагать большим запасом информации по широкому кругу вопросов.Во-первых, агент должен знать практически все характе­ристики продукта. Если он, исполняя свои обязанности, не может ответить на какие-либо вопросы или дает неверную информацию, это очень пагубно скажется на взаимоотноше­ниях с клиентом, который склонен рассматривать его как эксперта в данной области. В то же время клиент достаточно компетентен, чтобы задать торговому агенту вопросы, на ко­торые тот не всегда сможет найти ответ. Таким образом, можно считать императивом, чтобы принятый на работу торговый агент проходил интенсивный курс обучения по вопросам назначения и функций продукта компании (предприятия), путей его производства, всех связанных с ним технических аспектов и того, каким образом данный продукт призван решить проблемы клиента.Кроме того, агент должен быть осведомлен о преимущест­вах своего продукта, поскольку обязан всячески их подчерки­вать, а также о недостатках, так как не только клиент, но и конкуренты компании попытаются найти в нем слабые сторо­ны. Практически все продукты имеют недостатки с точки зре­ния клиента, и необходимо, чтобы торговый агент мог бы представить их под другим углом зрения и дать альтернативный взгляд на них, а также показать положительный баланс недос­татков и преимущество.Во-вторых, агент должен знать все о послепродажном обслу­живании, т.е. о финансовых льготах и тонкостях предлагаемого компанией обслуживания, чтобы сделать достойную и прием­лемую презентацию продукта клиенту и установить контакты на будущее.В-третьих, торговому агенту необходимо иметь данные о компании, на которую он работает: историю ее возникновения, основные сведения о руководстве, возможности и перспективы ее деятельности. Иногда клиент, не находя никаких недостат­ков в продукте, которыми можно было бы мотивировать отказ его приобрести, продолжает задавать торговому агенту вопросы о компании, ее истории, паблисити. Один из наиболее важных вопросов, которые непременно будут затронуты в беседе, - финансовое положение компании. Хотя информация о компа­нии во многих случаях является конфиденциальной, на Западе существует ряд информационных агентств, которые могут представить основные сведения о ее финансовом состоянии. Следовательно, дотошный клиент может узнать многое о воз­можностях компании, прежде чем его посетит торговый агент. Это очень распространенная процедура, поэтому агент должен быть готов к подобным расспросам и вооружен самой качест­венной информацией.В-четвертых, торговому агенту должно быть свойственно умение достичь полного понимания клиента. Этому помогает сбор информации о компании клиента, руководстве, выпус­каемой продукции, возможностях, а особенно о ее финансо­вом положении и имеющихся проблемах, поскольку такая информация служит агенту основой при выработке стратегии для презентации продукта. Заметим также, что положение компании клиента постоянно изменяется, поэтому агент должен быть в курсе этих изменений и хорошо представлять себе их возможные последствия и влияние на процедуру презентации, послепродажное обслуживание и взаимоотно­шения с клиентом.

Процесс продажи

Первый этап процесса продажи - выявление перспек­тивных (потенциальных) покупателей. Для успешного вы­полнения этой работы необходимы сведения о компаниях - потенциальных клиентах, которые можно выяснить по дан­ным специализированных журналов или на основании результата рекламной деятельности, т.е. по их отзывам на рекламу либо на прямые почтовые сообщения. Затем с кли­ентами устанавливается контакт. Наиболее распространена практика телефонных звонков. По телефону можно узнать, нужен ли компании продукт, с кем можно обсудить этот во­прос и получить другую важную информацию, причем это гораздо дешевле, чем специально посылать представителя для переговоров. Следовательно, основные причины прове­дения первого этапа процесса продажи - забота об эффек­тивности и экономии. Идея личных контактов здесь в боль­шинстве случаев непродуктивна, поскольку следует эконо­мить время не только свое, но и клиента.Второй этап - классификация перспективных покупате­лей, т.е. получение дальнейшей информации, которая будет важна для первого контакта. Такая работа может быть вы­полнена посредством телефонных переговоров. В некоторых случаях требуется сделать несколько звонков, чтобы создать запас необходимой информации. Кроме того, имеются и другие ее источники: сотрудники собственной фирмы и иные (не конкурирующие) торговые агенты, уже имевшие контакт с классифицируемой компанией, опубликованные официальные годовые отчеты о ней, информационные агентства и т.д.В первую очередь агента должно интересовать финансо­вое положение перспективного покупателя, информация о том, кому должен быть адресован звонок, кто еще должен принять участие во встрече и кто уполномочен принимать решение о закупке. Кроме того, ему необходимо знать точ­ную формулировку проблемы, стоящей перед компанией, позиции конкурентов и отношение потенциального клиента к их продуктам. Если выяснится, что финансовое положение компании нестабильно, то, возможно, с ней не следует уста­навливать контакт.Третий этап - подготовка первого телефонного звонка. Торговый агент должен выяснить обстановку в компании потенциального клиента на данный момент: будет ли она благоприятной для получения положительного ответа в слу­чае представления продукта и предложения приобрести его. Затем он обязан точно определить проблемы компании, и в первую очередь то, как предлагаемый продукт может спо­собствовать экономии ее средств: будут ли затраты ниже при сокращении персонала, будет ли новое оборудование или новый продукт более эффективными? В чем бы ни заключа­лись проблемы, они должны быть идентифицированы и рас­смотрены.Четвертый этап - представление продукта. Обычно на демонстрацию отводится строго определенное время, поэтому надо использовать его эффективно. Лучший способ об­щения - слушать клиента, поощрять его высказаться, отве­тить на вопросы и понять сущность проблемы. Затем следует ознакомить клиента с обзором сведений о своей фирме, ру­ководстве, разработке продукта. После проведения обзора и объяснения, каким образом продукт может помочь в реше­нии проблемы, необходимо представить преимущества про­дукта. Здесь все зависит от типа продукта, характера про­блемы компании, времени и в некоторой степени от лично­сти присутствующих.Обычно деловые люди хотят сначала получить основную информацию, а затем, по мере роста интереса к продукту, они будут расспрашивать о дополнительных деталях. Это са­мая важная часть демонстрации, поскольку торговый агент пытается убедить потенциального покупателя, что продукт будет лучшим, более дешевым, чем другие, и принесет мак­симальное удовлетворение клиенту. В этой части демонстра­ции следует подчеркнуть наиболее эффективные и позитив­ные стороны продукта, а иногда остановиться и на недос­татках, особенно если клиент готов атаковать критическими вопросами (этим можно существенно снизить эффектив­ность возражений).Тем не менее, после демонстрации продукта клиент не всегда сразу дает положительный ответ, он может даже вы­двинуть свои возражения. Результат демонстрации во мно­гом определяется тем, насколько убедительны будут ответы на возражения. Если агент не сможет построить их в пози­тивной манере и преодолеть сопротивление, то не сумеет осуществить продажу. В некоторых случаях, принимая воз­ражения клиента и допуская их справедливость, он все же сможет добиться успеха.Пятый этап - завершение процесса продажи, если поку­патель выразил намерение приобрести продукт или восполь­зоваться услугой. Он состоит в обсуждении деталей сделки, а затем в заполнении в контракте пунктов о цене, доставке, виде оплаты и других, необходимых для достижения согла­шения между продавцом и покупателем. Здесь очень важно убедиться, что договор заключен официально и по всем пра­вилам, а в контракте отражены все пункты сделки. Нередко контракт связан с крупными суммами денег, поэтому дол­жен содержать права и обязанности сторон. Иногда агент при его обсуждении может привлекать представителей юри­дического отдела своей фирмы.Шестой этап - послепродажное обслуживание. Он необхо­дим не всегда, а при продаже товара, который в процессе экс­плуатации (после доставки и установки или монтажа) требует этого обслуживания. Оно может заключаться в специальных консультациях, наладке, устранении незначительных неполадок (не по вине поставщика). Следовательно, агент по продажам не может терять контакта с клиентом, а должен убедиться, что продукт или услуга его фирмы не вызывают нареканий и дей­ствуют так, как было обещано. Это необходимо еще и потому, что клиент, будучи доволен приобретенным продуктом, в слу­чае необходимости может дать хороший отзыв о нем. Причем послепродажное общение не должно носить одноразовый ха­рактер. Агенту следует полностью убедиться в исправном функционировании проданного продукта, а если с ним возни­кают какие-либо сложности, он непременно должен обеспечить решение проблемы как можно быстрее и эффективнее.

Навигация










Управление продажами: планирование и увеличение продаж

Другие правила для оптовых и розничных компаний - как продавать больше и… намного больше, совершив ряд простых действий по совершенствованию системы управления продажами

Автор: Управляющий партнер Группы консультационных компаний MOST Marketing Виктор Ларионов. Эксперт и ведущий консультант в области стратегии, развития бизнеса, маркетинга и управления продажами.

Материал подготовлен на базе практического опыта реализации компанией MOST Marketing проектов постановки и увеличения продаж для компаний различных сфер деятельности (бытовая техника и электроника, одежда и обувь, промышленное оборудование, электроника и инжиниринг, производство и поставка строительных материалов и конструкций, fmcg и продукты питания, банковские и финансовые усоуги, др.).

Главный признак наступления осени для дистрибуторских и оптовых торговых компаний, работающих на рынках товаров народного потребления (ТНП), - это отнюдь не пожелтевшие листья на деревьях, а начало высокого сезона продаж. Того самого сезона, когда 4 месяца (с октября по январь) зачастую приносят большие объемы продаж, чем остальные 8 месяцев.

В высокий сезон объемы продаж рассматриваются под микроскопом едва ли не каждый день. Как быть уверенным в том, что максимально возможные прибыли будут извлечены, а конкуренты окажутся далеко позади? Где гарантии того, что ваши ключевые клиенты выберут основным поставщиком именно вас? Смогут ли менеджеры по продажам сработать на все сто? И как вообще постоянно продавать больше? Оказывается, на данные вопросы можно не только ответить, но и полностью решить их, последовательно реализовав ряд простых изменений в управлении продажами. Давайте разберемся, что это за изменения, и почему они приносят отличные результаты по увеличению продаж?

Организация процесса продаж - кто и что должен делать

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные, что говорит о не самом высоком уровне управления продажами? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Ведь его отвлечение от данной задачи наверняка повлечет за собой снижение, в то время когда вы стремитель добиться увеличения продаж. Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает 0 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно сами с вами свяжутся) или центральный магазин Калининграда (который был вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!

Ответ не таит в себе загадок. Наймите специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно развитием, управлением продажами человек на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж". Работа именно менеджера по развитию продаж должна быть направлена на увелечение продаж вашей компании.

На рис.1 вы можете видеть, насколько "стройным" и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".

Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас как никогда ранее мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.

Представьте себе, что вы занимаетесь торговлей компьютерной техникой, и на рынке появляется новый тип устройств, на который за короткие сроки сформируется большой спрос. Вы начнете продавать новые устройства, и за счет этого выполните годовой план продаж на Что вы будете делать с этой цифрой, учитывая то, что на момент утверждения годового плана вы еще не знали о новинке, во многом за счет которой вы и добились значительного увелечения продаж. Но значит ли это, что ваша компания сработала сверхэффективно? Нет. Скорее всего, уровень выполнения годового плана продаж будет не единственным (и даже не самым важным!) показателем, на который вы будете опираться при анализе.

Или возьмем другой пример. Вы торгуете металлоконструкциями. Через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный".

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры.

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте (рис. 2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.

После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения соберет данные о планируемых продажах каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц (рис. 2), при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц. Так мы пришли к еще одному правилу №4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)".

Рисунок 2. Пример формы для планирования продаж

 










Главная. База знаний "Allbest"Маркетинг, реклама и торговля. Планирование продаж на торговом предприятии

Значение планирования в мерчандайзинге. Основные задачи планирования, черты успешного мерчандайзера. Анализ структуры и тенденций изменения продаж. Расчет необходимой площади отдела продаж, структуры и динамики основных фондов промышленного предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.Введение. Актуальность данной темы заключается в том, что по сути своей план хозяйственной деятельности предприятия - это вид программы, предназначенной для планирования во времени действий, направленных на достижение определенных целей. В программу также должны быть заложены мероприятия, позволяющие уже сегодня начать подготовку к использованию будущих диспропорций. «Планирования - это изучение прошлого для решения в настоящем, что делать в будущем.Процесс планирования можно представить как процесс последовательной корректировки планов. Это значит, что решение, относящиеся к будущему, должны соотноситься с постоянно обновляемой информацией о результатах хозяйственной деятельности и соответствующим образом корректировки.Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной деятельности фирмы, управления объектом прибыли в целях оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных вложений в развитие бизнеса.Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особую значимость при наличии свободы выбора сферы и линии работы предприятия. Ассортиментная политика предполагает сбор информации о характеристиках сегментов рынков, продукции, предпочтений потребителей, уровня цен, макроэкономических направлений, условий внешнеэкономических связей со странами зарубежья.Выделяют следующие основополагающие факторы, воздействующие на формирование оптимального ассортиментного набора продукции в магазине:1) Спрос;2) Возможности производства и импорта;3) Профиль и специализация магазина;4) Сфера деятельности магазина;5) Состояние материально-технической базы магазина.Глава 1 Планирование продаж на торговом предприятии 1.1 Значение планирования в мерчандайзинге. Зачастую за ежедневной работой и постоянными хлопотами владельцы магазинов и руководители форм забывают о самом главном в торговом бизнесе - о клиенте. Если не учитывать идеальную картину на полках и налаженные отношения с поставщиками, покупателей, может стать меньше, чем хотелось бы. Между тем причина сложившейся ситуации лежит на поверхности: забыта основная цель существования любой торговой точки - удовлетворение интересов потребителя.Решаясь на покупку товара, потребитель проходит несколько этапов, которые влияют на его конечный выбор. Установлено, что на каждом из них покупателя можно переманить, привлечь в ряды собственных клиентов. Все эти процессы эффективно производиться только после сбора и анализа достаточного количества информации о переменных, формирующих принятие решения. Хорошая планировка помогает потребителям находить и покупать те товары, которые, как они считают, становятся им нужны в данном месте, в данное время. Вежливый, хорошо обученный персонал торговой точки может проконсультировать, посоветовать и сделать процесс покупки приятнее. А искусственное создание совокупности этих факторов поможет удержать потребителя или сделать его очередным клиентом. При этом не следует забывать, что удержать клиента дешевле, чем привлечь нового.Мерчандайзинг - направление маркетинга, стимулирующее розничные продажи привлечением внимания конечных потребителей к продвигаемым маркам или группам товаров в местах продаж без затрат усилий специального персонала торговой точки. Эффективный мерчандайзинг держится на планирование, которое используется на всех его уровнях.Планирование в мерчандайзинге направлено на повышение качества обслуживания и доступности товара потребителю и продавцу. Это помогает торговой точке работать эффективнее. Мерчандайзинг разрабатывает новые специальные предложения и продукты, улучшая поток продаж. Планирование продаж - это очка отсчета системы планирования организации в целом. На основании планов продаж разрабатываются планы для всех остальных направлений деятельности. Планирование продаж - важный элемент эффективной работы. Планирование может осуществляться как по отдельным видам, так и по группам товаров и услуг. Структирование также способствует разделению потребителей на определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.), что упрощает составление планов для каждой из этих групп по отдельности, повышает их достоверность и эффективность использования. Структурирование позволяет разрабатывать как масштабные, стратегические, так и мелкие, рабочие планы на различные периоды времени, которые могут накладываться друг на друга, не вызывая противоречий, а поясняя и дополняя друг друга. Например, в начале года составляется полный годовой план, и после этого берутся за основу его положения, разрабатываются детальные помесячные планы. Принципы структурирования содержат удобные средства для возможности автоматизации процесса разработки детального плана на основе существующего масштабного плана.При учете показателей укрупненного плана, которые используются при составлении программ на короткие периоды времени, могут быть выбраны разные способы. Масштабный показатель может делиться по разным периодам равномерно или с заданным приращением (с пошаговым увеличением или уменьшением к концу прогнозируемого интервала), другой вариант называется профилем планирования по периодам. Определенный профиль содержит набор коэффициентов, пропорционально которым автоматически распределяется денежная сумма при ее детализации.При подобных подходах к планированию в мерчандайзинге предусматривается автоматическое рассмотрение в планах продаж зарегистрированных заказов клиентов. Кроме того, может быть использована автоматизированная коррекция планов на выбранные будущие периоды, учитывая фактические данные по прошедшим периодам времени. Планирование продаж производится и по всему предприятию в целом, и по отделам или группам подразделений. Это способствует детальному составлению плана продаж по своим направлениям, адаптированные к реальным условиям, руководителям, менеджерам, рядовым сотрудникам, в том числе мерчандайзерам. Планы подразделений и отдельных сотрудников аккумулируются в сводный план продаж по компании. В следующие периоды планы продаж сопоставляются с фактическими продажами, анализируются отклонения. В рамках единой стратегии, принятой для реализации, разработанные планы продаж, производства и закупок можно формально поделить на укрупненные и уточненные, или детализированные. Укрупненный план используется для планирования по номенклатурным группам: мебель, оргтехника, кондитерские изделия, садовый инвентарь и др. Укрупненные планы чаще всего помогают отразить долгосрочные и среднесрочные стратегии. Для уточненного плана используется детализация до номенклатурных единиц -- диван-книжка--13, принтер Canon S 200, торт «Прага, лопата обыкновенная и др. Уточненные планы всегда эффективны для краткосрочных периодов. Объем в любом плане можно учитывать в количественных и (или) суммарных показателях. Применяемые показатели определяются целесообразностью и непосредственными целями планирования. Так, рассчитывая объем отгружаемой продукции по запланированным поступлениям денежных средств, правильнее производить планирование в суммарных показателях. При этом легче будет вычислить суммы, обязательные к оплате по налогу на добавленную стоимость (НДС). В данном случае производится оценка и общего объема планируемых платежей, и объем вытекающего из плана налога. Полученные данные после проведения оценки будут применяться на последующих этапах в подсистеме бюджета. Для создания различных вариантов разрабатываемого плана и связей в нем определенных стратегий в системе используются сценарии планирования. В структуру сценария включаются периодичность планирования, степень детализации плана (укрупненный или уточненный), использование количественных и (или) суммарных показателей. Необходимо помнить, что сценарий служит обязательным разрезом любого плана. Кроме сценариев, планирование осуществляют также в разрезе подразделений и проектов. Использование проектов помогает определить плановые показатели по многим направлениям: увеличение ассортиментного набора продукции, динамика продаж, сроки выполнения специальных заказов и т. д.Формирование прозрачной системы плановых показателей осуществления работы сбытовых служб, планирование продаж, способы выполнения планов является сложной, но очень важной задачей. Внедрение системы контроля за выполнением запланированных показателей должно осуществляться постепенно, после ее испытания.Основными задачами планирования являются следующие.1. Разработка системы адекватных и объективных плановых показателей с обязательным использованием градации по доходам; клиентам; товарам, услугам; контактам с клиентами; ресурсам, необходимым для выполнения планов.2. Разработка системы контроля выполнения планов, которая подразумевает: механизмы оценки выполнения плановых показателей; методику сравнения результатов и плановых показателей в соизмеримом виде; алгоритмы принятия решений.В осуществлении реализации планов 1-й этап -- это разработка:1) разработка системы сбалансированных плановых показателей:а) формулирование цели планирования продаж (финансовые показатели) на период использования сбытового плана;б) определение принципов работы с клиентами, разработка специализированных программ по работе с клиентами;в) разработка тактики работы с клиентами;г) определение политики работы сбытового подразделения;д) формирование перечня используемых сбытовых процедур;е) разработка правил взаимоотношений;ж) разработка правил и нормативов по проведению мероприятий и налаживанию контактов с клиентами;з) разработка требований к деятельности сотрудников сбытовых подразделений;и) расчет обоснованного бюджета, необходимого для выполнения сбытового плана;2) разработка системы контроля:а) определение структуры контрольных отчетов;б) разработка формы и сроков предоставления отчетности;в) разработка системы принятия управленческих решений, определяющей действия руководства в случае невыполнения перевыполнения сбалансированных плановых показателей;3) оптимизация организационной структуры:а) создание перечня сбытовых функций и должностных обязанностей (распределение функций между сотрудниками);б) разработка функциональной карты;На 2-ом этапе производится внедрение системы плановых показателей и системы контроля:а) инструктаж сотрудников организации;б) регулярная аттестация сотрудников по результатам инструктажа;в) практическое внедрение.3-им этапом считается собственно поддержка полученной системы управления уже после ее внедрения. Главная задача этой ступени -- помощь руководителям компании.Далее производится системный аудит, который заключается в проверке функционирования применяемой системы и предоставлении объективной оценки результатов внедрения.Результаты (итоговые документы):1) сбытовой план -- нормативный документ, состоящий из:а) часть 1 -- Общая концепция (Сбытовые плановые показатели);б) часть 2 -- Региональные (системы планирования для региональных подразделений);в) часть 3 -- Индивидуальные (планирование на конкретный короткий период для ограниченной территории или малых объемов продукции);2) система контроля реализации плановых показателей -- нормативный документ, состоящий из:а) формы составленных отчетов;б) регламент предоставления отчетов;в) алгоритмы управленческих решений.На 80% продажа -- это психология. Мерчандайзер должен влиять на решения покупателя. Он как бы занимается психологической подготовкой покупателя к приобретению товара. Нельзя вести продажи стереотипно, к этому процессу надо подходить индивидуально и творчески, учитывая специфику конкретного покупателя. Покупатель не спешит отдать свои деньги, испытывает серьезные колебания по поводу правильности своих трат, он желает приобрести доброкачественный продукт.Мерчандайзер должен учитывать, что от «идеального продавца покупатель ждет:1) порядочности и честности;2) внимания к его персоне, его потребностям (продавец оказывает услугу, а не пытается его «надуть).Сейчас многие люди так или иначе в своей работе связаны с продажами: товаров, услуг, идей, своих трудовых ресурсов и т. п. Товары и услуги низкого качества могут разрушить имидж, подорвать доверие и в конечном счете погубить компанию. Если товар плохой, необходимо докладывать руководству и решать эту проблему на высшем уровне.По сути, кроме продажи товара фирма в целом покупает долгосрочные отношения, что гораздо важнее и прибыльней.Важное значение имеет и психологическая подготовка самого продавца. Если у него хорошее настроение, продажи идут интенсивнее, плохое настроение -- плохие продажи. Положительный настрой достигается внушением того, что неудачи прошлого ушли, необходимо идти вперед, искать новые пути к успеху.Черты характера, которые необходимы успешному мерчандайзеру и предпринимателю:1) умение слушать -- самое главное качество;2) умение задавать нужные наводящие вопросы. Главные преимущества для мерчандайзера:1) свобода самовыражения. При несостоятельных продавцах фирма умирает. Нет продаж -- нет производства;2) отсутствие ограничения в получении доходов при минимуме затрат (вложения в собственный внешний вид). Мерчандайзеру необходимо:1) обладание способностью убеждать, говорить, слушать;2) формирование набора правильных фраз на любую ситуацию, заготовок ответов на типичные вопросы клиентов. Уверенность при разговоре;3) высокая мотивация. Человек стремится к результату: деньги, признание. Невозможно что-то продать, если человек не уверен в себе.Достижению желаемого результата могут помешать:1) страх потери. Чтобы бороться со страхом и преодолевать его, надо делать то, чего боишься (без риска для здоровья);2) неуверенность в себе. Даже неудача -- ценный опыт;3) болезненность перемен. Люди испытывают страх перед переменами. Однако перемены, провоцируемые в жизни человека другими людьми или факторами, еще более болезненны. Для внушения покупателю энтузиазма у продавца должна быть высокая собственная самооценка. На многих популярных тренингах рекомендуются следующие действенные методы поднятия самооценки:1) позитивные ожидания будущих событий. Важно представлять перед встречей разговор с покупателем;2) позитивное отношение к себе. На человека влияют подсознательные установки: «я удачливый или я «невезучий. Необходимо верить в себя, убеждать себя в своей компетенции, изменяться к лучшему;3) чтение биографий великих людей, общение с позитивными людьми. «Эффект соленого огурца -- если в емкость со свежими огурцами попадет один соленый, то все закиснут. Чаще общаться с оптимистами;4) хороший внешний вид. Женщинам не стоит забывать о макияже, а мужчинам во внешнем виде нужно уделить внимание ботинкам (по данным исследований). Одежда должна быть комфортной, не сковывать движений;5) быть готовым к слову «нет. Во многих случаях при продаже люди отказываются, так как им не нужен предлагаемый товар. Не пытаться продать всем. Нужно пробовать мягко бороться с возражениями. Объем продаж напрямую связан с количеством и качеством налаженных контактов с потенциальными покупателями.3 черты успешного мерчандайзера (продавца):1) целостность речи -- одна фраза дополняет другую;2) инициатива -- не молчать, поддерживать разговор, задавать наводящие вопросы клиенту, внушать необходимость покупки (но не навязчиво);3) дисциплина -- дисциплина поставок. 12 правил мерчандайзера (продавца):1) преданность профессии -- верить и любить свое дело;2) определенные цели -- количество контактов, размер охватываемой территории;3) терпение -- результаты приходят со временем;4) инвестиции в себя -- в одежду, обучение;5) постоянство. Нужно строить отношения с наиболее приемлемыми клиентами с долгосрочной перспективой, а не стараться угодить всем и сразу;6) максимально полные знания особенностей своего товара;7) спокойное отношение к отказам;8) внимание и забота о покупателе;9) предоставление покупателю выбора при продаже (купите то или это). Одно предложение, как правило, ставит в тупик и вызывает отказ;10) сегментация рынка. Определение целевого рынка;11) удобство и быстрота покупки для клиента -- вся бумажная работа (договора, бланки заказов и прочее) ложится на сотрудника торговой точки;12) энтузиазм -- объективно хвалить свой товар, заражать энтузиазмом покупателя.Для реализации успешной техники продаж в мерчандайзинге действует «правило второй попытки: если клиент не согласился один раз, попробовать чуть позже еще раз предложить товар. Специалисты рекомендуют применять к продажам принцип «Парето 80/20 (80% -- психология, 20% -- техника). Людьми движут желания, а они всегда субъективны.Действия и мероприятия, которые должны предполагаться планами для повышения продаж и эффективности мерчандайзинга:1) Разведка и подход. Необходимо определять и находить точки пересечения с покупателем с помощью взаимного диалога (сбор информации). Сначала продавец внимательно слушает и задает вопросы, чтобы понять, чего хочется покупателю, что ему необходимо, после этого продавец предлагает варианты того, что может заинтересовать покупателя. Необходимо закладывать возможность мобильности расписания, подстраиваться к тому времени, когда удобно клиенту. Убеждение клиента должно основываться на принципе внушения: приобретая продукцию, ты и я останемся в выгоде. Здесь все средства хороши, и хотя это неэтично, маркетологи рекомендуют переманивать клиентов у конкурентов любым доступным способом. В плане имеет смысл отразить, что каждый новый клиент требует определенных затрат на его поиск и раскрутку. Именно на фазе разведки требуется узнать у покупателя, что ему необходимо, с кем работает и прочее;2) Презентация. Не более 1,5 мин. Необходимо рассказать о самом важном и интересном. Во время презентации необходимо установить так называемый канал обратной связи, т. е. вести диалог, прерываться, интересоваться мнением покупателя;3) Преодоление возражений. Любую неточность и двусмысленность необходимо устранить. Желательно знать продукцию конкурентов, чтобы посредством сравнения убедить потребителя купить здесь и сейчас;4) Закрытие сделки. Продавец должен оставить о себе хорошее мнение, чтобы в другой раз клиент вернулся в эту же фирму, он должен проявлять уважение и советоваться с ним. Узнать все возражения покупателя. Послепродажные контакты -- хорошая возможность снижения затрат на маркетинг. При добрых отношениях клиент не перебежит к другой фирме даже при небольшом повышении цены относительно конкурентов.1.2 Анализ структуры и тенденций изменения продаж. Планирование продаж или прогнозирование совокупного объема товарооборота магазина находится суммированием реализации отдельных товарных групп. Основой для таких расчетов служат маркетинговые исследования, используемые для глубокого изучения происходящих социально-экономических изменений, анализ структуры и тенденций изменения продаж. Также учитываются особенности товарооборота прошлых лет, тщательно анализируются потенциальные перспективы развития особо значимых отраслей народного хозяйства, изменения спроса и покупательской способности населения для различных групп товаров. При этом учитывают совокупное влияние многих факторов, важнейшими из которых являются следующие.1. Установившийся уровень потребления и реализации товаров. Его взаимосвязь с покупательскими фондами населения. Анализ этих данных помогает определить тенденции в спросе населения на отдельные товарные группы. По тем товарным группам, где спрос населения находится на высокой отметке и удовлетворяется полностью, объемы фактических продаж достаточно точно характеризуют размер платежеспособного спроса. Учитываются изменения, происходящие в структуре товарооборота при существенном и несущественном росте материального благосостояния населения. Так, при увеличении продажи мяса уменьшается потребление хлеба; при определении реализации сахара находится зависимость с ростом продажи кондитерских изделий. Чем больше размер объемов потребления отдельных товаров и степень насыщения потребностей отдельного человека и общества в целом, тем меньше будет меняться реализация этих товаров в последующих периодах даже при значительном росте покупательских фондов.Для оценки спроса по товарным группам, в которых ощущается дефицит в продаже, приходится рассчитывать примерную величину неудовлетворенного спроса.2. Уровень производства некоторых предметов потребления и, как следствие, нахождение изменения объема и структуры товарных ресурсов.3. Сопоставление товарного и нетоварного потребления. Так, например, на размеры розничного товарооборота по продуктам питания оказывает влияние объем продукции личного подсобного хозяйства и другие возможности и источники удовлетворения потребности в подобных продуктах, таких как мясо, молоко, картофель, овощи. При этом определяются выявленные тенденции функционирования подсобных хозяйств.4. Нормы потребления пищевых продуктов и необходимых непродовольственных товаров в соотношении с фактическим уровнем потребления.5. Изменения жилищно-бытовых условий потенциальных потребителей. Например, после массового развертывания жилищного строительства резко поднимается спрос на мебель, строительные и отделочные материалы, как оптовый, так и розничный. Следовательно, растут и продажи. Методика анализа структуры и изменения продаж и планирования розничного товарооборота в целом отличается в зависимости от особенностей отдельных групп товаров. К каждой отдельной товарной группе применяются дифференцированные методы расчета объема продажи, учитывая те экономические факторы, которые оказывают на него решающее влияние. В соответствии с этими принципами могут быть отмечены следующие группы товаров:1) продукты питания, часть потребностей в которых удовлетворяется за счет нетоварных источников потребления (мясо, картофель и т. п.);2) продовольственные товары, удовлетворение всех потребностей происходит за счет произведенных покупок в магазине (кондитерские изделия, сахар, кофе и т. п.);3) непродовольственные товары;4) товары длительного пользования, спрос на которые пропорционален материальному благосостоянию и степени насыщения населения этими товарами (стиральные машины, магнитофоны, микроволновые печи, велосипеды и т. п.), поэтому в основу учета наличия у обслуживаемого населения предметов длительного пользования берется расчет на 100 семей.Методы прогнозирования и планирования состава розничного товарооборота в основном зависят от достоверности и объемов экономической информации, которая используется для расчетов. Применяются следующие основные методы прогнозирования структуры розничного товарооборота: экономико-статистические, экономико-математические, нормативный и др.Анализ розничного товарооборота эффективнее составлять по кварталам, это имеет важное производственное значение.Экономически осмысленные прогнозы товарооборота по кварталам года производятся для ритмичного удовлетворения потребностей населения и повышения объемов продаж, нормального денежного обращения, создания условий для долговременного интенсивного обеспечения развития товарооборота и других составных частей торговой деятельности предприятия.Работа над прогнозом розничного товарооборота по периодам года (кварталам и месяцам) требует систематического и совокупного учета целого ряда факторов.1. Покупательная способность населения в разные периоды года определяется, основываясь на данных примерных расчетов денежных доходов населения. Колебания покупательских фондов в течение года или размеров денежных доходов не совпадают полностью с соответствующими показателями розничного товарооборота, что обуславливается объективными экономическими законами. Так, доходы, полученные населением в одном временном промежутке, могут быть израсходованы на покупку товаров в другие периоды. Однако необходимо использовать данные о динамике денежных доходов населения по годам, кварталам и месяцам, расчеты темпов их роста на планируемый отрезок времени, проводить глубокий экономический анализ розничного товарооборота за предыдущие года, что даст возможность увеличить обоснованность внутригодичных прогнозов товарооборота.2. Особенности покупательского спроса населения в отдельные периоды (весенне-летний и осенне-зимний сезоны, предпраздничные и праздничные дни, в период подготовки к учебному году и т. п.). Отдельной графой они должны отражаться в расчетах, так как оказывают существенное влияние на изменения показателей внутригодичного товарооборота. Для анализа этих показателей рассматривается удельный вес каждого квартала в годовом товарообороте и соответственно доля каждого месяца в квартальном обороте. При этом сноска делается на сезонность в производстве и потреблении отдельных групп товаров, климатические особенности каждого периода, влияющие на спрос населения, и другие факторы. В целом по торговым точкам в годовых и в квартальных оборотах можно выявлять некоторую стабильность практически в любом случае. Однако при разработке нового плана товарооборота нельзя соответственно переносить при планировании установившиеся в прошлом периоде пропорции. Необходимо ознакомиться с результатами и выявить посредством анализа, взаимосвязь каких факторов влияет на внутригодичные колебания розничного товарооборота и насколько сильна будет степень зависимости от этих факторов в плановом периоде, учитывая возможные изменения, происходящие в экономике района торговли.3. Равномерность завоза товаров по периодам года. Изучение внутригодичного товарооборота показывает, что он изменяется по месяцам, при этом значительное влияние оказывает периодичность и объемы поступления товаров. Колебания внутри годичных оборотов в зависимости от изменения размеров покупательных фондов населения и особенностей спроса -- ожидаемое явление.Если же колебания оборота происходят из-за неравномерного завоза продукции, то это говорит о некачественной и неудовлетворительной работе соответствующего отдела и плохой и неотлаженной организации руководством системы торговли.Поэтому при внутригодичном планировании необходимо создавать раздел о предполагаемых мерах по налаживанию более динамичного завоза товаров с учетом особенностей покупательского спроса населения в отдельные сезоны и периоды года. Поступление товаров на каждом этапе должно соответствовать задаче наилучшего удовлетворения потребностей населения, так как это основа эффективного и интенсивного увеличения товарооборота.1.3 Разработка плана продаж. В настоящее время в организациях России очень тяжело решается проблема постановки эффективной работы маркетинговых служб. Ранее в компаниях составлением плана продаж занимался один ответственный менеджер службы продаж, основывались все планы продаж на базе собственной экспертной оценки одного человека. При детальном изучении, на практике оказывается, что зачастую такие менеджеры закладывали в основу плана продаж свою личную, субъективную оценку спроса на продукцию на определенной территории, где предполагалось реализовывать продукцию в ассортименте на прогнозируемый период, базируясь большей частью на уже заключенных с потребителями договорах. Данный документ передавался для утверждения в планово-экономический отдел. Для предприятия-изготовителя план подразумевал заявку на производство установленного количества продукции, а для торгово-посреднической фирмы определял размер закупок. В конечном итоге документ, предоставленный службой продаж, фактически утверждался как план продаж. В результате имели место такие негативные факторы, как несоответствие плана производства или закупок продукции плану продаж (после корректировки некоторыми службами), неудовлетворение спроса или перепроизводство, порча продукции, неэффективное использование ресурсов. В реальных условиях ответственного за недопоступление денежных средств, излишние расходы, а в конечном счете убытки руководству организации просто было невозможно установить. Очень часто возникали конфликты между службами продаж и производственными отделами, поскольку они не могли найти общих точек соприкосновения. В качестве альтернативы в последние годы стала распространяться новая схема составления планов продаж и производства. Центром аккумулирования всей необходимой информации становится отдел маркетинга. Службы продаж должны предоставлять в строго формализованном виде информацию о текущих складских остатках, учитывая резервирования и объемы «подтвержденного спроса. Под подтвержденным спросом подразумевается сумма объемов заявок по ассортименту на последующий месяц от всех покупателей. Эти заявки оформляются документальными подтверждениями, предоплатой или гарантийными письмами потребителя. На предприятиях производственные цеха предоставляли информацию о производственных возможностях и ограничениях с рассчитанными показателями максимальных объемов производства на определенный период по пользующимся спросом видам продукции, учитывая возможности оборудования и все ограничивающие параметры. В торгово-посреднических организациях дополнительно отмечается информация о возможностях поставщиков, времени грузоперевозок и собственных материальных резервах.Внутри отдела маркетинга накапливаются и обрабатываются данные неудовлетворенного спроса и мониторинга цен по рынкам. После обработки и анализа этой информации и расчетов по уровню спроса и его возможных тенденциях изменения отделом маркетинга находится итоговое значение величины спроса в количестве на предстоящий месяц по каждому виду продукции конкретно.Заявка на закупку или производство в виде оформленного документа передается в планово-экономический отдел, который производит необходимые доработки. Если необходимый размер целевой прибыли не достигается по составленному плану продаж, он возвращается для корректировки в отдел маркетинга. Отдел маркетинга, отталкиваясь от результатов расчетов плановой прибыли на единицу ассортимента, учитывая данные мониторинга цен и оценку эластичности спроса при изменении цен на некоторые товары ассортимента, осуществляет изменения его структуры и отпускных цен. Корректировка цен направлена на повышение рентабельности продукции, пользующейся спросом, и увеличение спроса на неходовую часть ассортимента. Для фирм-производителей в этом процессе кроме фактора эластичности спроса большое значение имеют производственные ограничения, которые могут создавать искусственный дефицит на отдельные группы товаров и избыток предложения на другие. Доработанная заявка на закупку или производство вновь передавалась в планово-экономический отдел для повторного рассмотрения.При внедрении подобных схем появляется несколько довольно серьезных препятствий к максимально эффективному функционированию процесса. Если организация сама производит продукцию, то необходимо сначала организовать количественный учет непосредственно производственных ограничений, а для удобства работы с этой информацией другими отделами данные должны предоставляться в документированном и электронном виде. Проблема состоит в том, что ограничения изменяются очень быстро, и реальные значения могут быть достоверными максимум на 10 дней. Кроме того, система ограничений требует систематического расчета по всем элементам ассортимента для возможных изменений при оптимизации, что достаточно тяжело из-за большого количества наименований и видов товаров в постоянном производстве. Выходом в этом случае стала корректировка предлагаемого ранее процесса. Заявка в производство направлялась отделом маркетинга в цеха, не учитывая производственные ограничения. Цеха составляли расчеты производственной программы, внося в основу текущие ограничения, известные только их начальникам и экономистам, далее передавали в планово-экономический отдел свой вариант плана производства для дальнейшего рассмотрения. Такая схема позволяет начальникам цехов преуменьшать истинные возможности производства и текущие недостатки, но все равно долгое время оправдывает себя при широком ассортименте, используемом в производстве. С другой стороны она затормаживает производство и, следовательно, понижает эффективность планового отдела быстро и своевременно просчитать предоставленную производственную программу по нормативам затрат. Эта проблема существует со времен устаревшей и не компьютеризированной базы нормативов. Не существует также единой программы для расчета. Это вновь увеличивало время «бумажной работы внутри самой организации. Нерешенным остается и вопрос слабо организованного сбора и учета заявок от потребителей в службе продаж, что в конечном счете ведет к искажению оценок спроса и, как следствие, к снижению объемов заявки по ассортименту. Ликвидация этих причин будет возможна только при хорошей организации, повышении общей исполнительской дисциплины и повышении личной заинтересованности в результатах труда (применение дополнительных механизмов материального стимулирования). Другой вариант, когда планирование продаж начинается с определения количества контактов с потенциальными покупателями. Стартовой площадкой служит список потенциальных клиентов организации. Главная задача продавца -- поиск новых клиентов и налаживание с ними отношений. При этом ведение переговоров по телефону не дает результатов, необходимо лично встречаться с потенциальным клиентом и убеждать его стать партнером.Как правило, первое время новые клиенты производят закупки небольших объемов, впоследствии объем заказов растет.Необходимо сохранять клиентов (особенно на рынке, где предложение велико и разнообразно и все клиенты охвачены). Для этого надо анализировать данные по тому, сколько клиентов не захотело сотрудничать с данной фирмой и почему (определяется коэффициент ухода из очереди за период). Если клиент потерян, его уже сложно будет привлечь в будущем.Работа с клиентами предусматривает:1) формирование базы данных по клиентам;2) определение перспективности каждого клиента.Разработка плана продаж предполагается поэтапно.Поиск клиентов. Первым шагом необходимо определить потенциальный портрет идеального клиента. Посредством телефонного обзвона потенциальных клиентов сформировать базу данных. Часто применяется и такой метод, как прямое почтовое обращение. По статистике, он является самым действенным способом в России. Однако стоит помнить, что крупные сделки практически всегда заключаются после личной встречи. Далее находятся приоритетные центры влияния.К способам поиска клиентов относятся:1) базы данных: в Интернете, печатных периодических изданиях, на CD и прочее. Каждая организация формирует собственную базу данных по клиентам с их координатами;2) рекомендации удовлетворенных клиентов -- очень эффективный способ. Сами клиенты участвуют в процессе продажи товара;3) способ циклов. Перезванивать и интересоваться о том, когда у клиента появляется вновь потребность в продукции. Знать цикл смены товара;4) способ информирования о совершенствовании товара. Обзванивать и информировать;5) политика увеличения сервиса. Звонить и информировать;6) метод применения утерянного. Используются наработки старых, уволенных сотрудников;7) анализ СМИ. Изучение информации в прессе. Подход. Проведение выставок, трендов, презентаций. Основное правило проведения выставок -- лучше одна в год, но эффективная, контактов хватит надолго.При правильном подходе к клиенту лучше сразу начать с главного. Определить темы, чтобы сблизиться с клиентом. Надо уверенно продвигать свой товар.В момент телефонного звонка основная задача -- назначить личную встречу с клиентом, особенно это касается дорогих продуктов. Нельзя стремиться продать продукцию при первой же встрече. Надо познакомиться с клиентом, дать ему пищу для размышлений.В стандартной практике распространено применение 4 секретов убеждения.1. Взаимность -- стремление помогать клиенту, заботится о нем, тогда у него будет формироваться хорошее мнение и доброжелательное отношение.2. Общественное свидетельство -- мнение о товаре других потребителей как элемент убеждения. Если указать преуспевающие предприятия -- потребителей продукции -- это оказывает на клиента очень мощное воздействие.3. Создание у клиента ощущения участия в решении его проблемы.4. Перевод переговоров в неформальную обстановку. На Западе принято совместно обедать. Это помогает установлению доверительных отношений.В основу любого плана продаж закладываются 3 базовых принципа продажи при работе с клиентом.1. Сначала устанавливается связь с клиентом (формальное доверие), потом осуществляется контроль путем вопросов-ответов.2. Не давать клиенту возможности размышления в неблагоприятных для фирмы ситуациях. Немедленно рассеивать сомнения (задержка ответа дилера или мерчандайзера порождает негативную реакцию покупателя). Здесь важен профессионализм продавца -- это мобильность, быстрое реагирование на ситуацию.3. Принимать решение за клиента. Продавец лучше знаком с товаром, поэтому может оказать помощь покупателю в выборе нужной продукции. Необходимо узнать, что нужно клиенту и дать ему это.Потребности. Чтобы понимать потребности клиента, нужно собрать информацию. Необходимо определить критерии, которые важны для покупателя при выборе товара или услуги, узнать, кто может стать конкурентом, с какой другой фирмой сравнивает покупатель данную организацию при принятии решения о покупке. Нужно всегда одобрять выбор клиента, психологически настраивать его на покупку.Клиент должен получить то, что ему нужно.При этом нужно выяснить у покупателя, что понимается под словосочетанием «идеальный поставщик, выделить самое важное из того, что интересно для покупателя.Платежеспособность. Определение платежеспособности достаточно болезненный вопрос, хотя он напрямую и не относится к планированию и его решение происходит при вполне определенных условиях, в плане обязательно должна содержаться подобная глава с перечнем практических рекомендаций и вариантами развития стандартных ситуаций. Это проблема с особым статусом для России. В западных странах можно легально проверить любую фирму по существующей базе данных, в России не существует организаций, предоставляющих реальную информацию на законных основаниях. Организациям-поставщикам приходится действовать «вслепую, методом «вилки: просить предоставить информацию о размерах выручки от реализации за определенный период, далее определяется на основе этих данных прибыль предприятия (рентабельность В случае если клиенту требуется рассрочка платежа, необходимо узнать у других поставщиков их данные о финансовом состоянии покупателя. Клиент всегда расставляет приоритеты покупки. В продажах не следует тратить время, если выявлено, что у клиента отсутствуют необходимые средства для приобретения товара, так как всегда есть возможность найти другого платежеспособного клиента.Презентация. Планом, направленным на стабильное повышение продаж, в обязательном порядке должны предусматриваться презентации. Презентация осуществляется только после того, как собрана вся информация о потенциальных клиентах. Презентация должна быть достаточно короткой, простой и доступной. Презентация подразделяется на открытие, основную часть, заключение. Одним из вариантов может стать использование следующих видов мотивации клиента на покупку: 1) Взгляд в будущее. Аргументированное описание клиенту всех возможных выгод и преимуществ от пользования данным товаром после его приобретения;2) рассказ о третьей стороне. Короткое повествование о каком-либо значительном клиенте, который остался очень доволен. Мысль, к которой нужно привести клиента: надо брать, не сомневаясь.Во время презентации нужно максимально широко использовать графики, рейтинги, свидетельства, отзывы, они повышают наглядность и облегчают восприятие. При планировании может разрабатываться примерный шаблонный набор подобного наглядного представления. Во время презентации нужно стремиться вызвать интерес у человека, который принимает решения о покупке, если он скучает, то надо быстро корректировать стиль презентации. Демонстрировать выгоды от приобретения продукта посредством диалога с клиентом.Кроме приведенных рекомендаций желательно использовать косвенные убеждения:1) улыбка, доброжелательность;2) разговаривать нужно достаточно быстро, громко и понятно;3) хороший внешний вид: одежда, осанка должны внушать успех, доверие клиенту;4) убедительность. Переход (закрытие сделки) Условия закрытия сделки:1) клиент должен ощущать потребность в продукте;2) платежеспособность клиента;3) клиент должен научиться пользоваться продуктом;4) желание купить товар должно преобладать.Активные телефонные продажи. Никогда не продавать товар по телефону, а договариваться о личной встрече (проявлять для этого настойчивость) в определенное время.В процессе необходимо выяснить координаты потребителя.Для телефонных продаж необходимо сформировать:1) базу данных по клиентам;2) цели продаж (показатели выручки);3) показатели результативности (количество звонков в день);4) разработка телефонного имиджа (оформление, голос, слова);5) эмоциональная подготовка (иметь хорошее настроение);6) вежливость (не отвечать хамством на хамство);7) опробованный план беседы;8) раскрытие характеристик товара, расписывание их выгод для клиента.Закрытие сделки по телефону: личная встреча, составление договора, назначение даты заключения.Пассивные телефонные продажи представляют собой прием заказов по телефону. Основной упор в данном случае делается на раскрутку клиента, сбор как можно большего объема информации о нем. О цене рекомендуется говорить в последнюю очередь.При планировании может создаваться общая техника нахождения подхода. Может рекомендоваться:1) создание ситуаций, в которых клиент расслабится, будет чувствовать себя комфортно;2) возражения -- завязка диалога;3) во время презентации необходимо завладеть вниманием клиента;4) использование техники «горячих кнопок -- упор делается на такие характеристики товара, которые важны для клиента. Происходит постоянное их упоминание (давить на «горячие кнопки) 20% характеристик товара определяют 80% решений о покупке;5) применение техники мнения -- высказать положительные отзывы других людей;6) использование разнообразных психологических приемов, например, тактика возрастания -- заставить покупателя сказать «да. Если «да сказано более 15 раз, то будет автоматически говорить «да;7) правила ведения разговора о цене. Рекомендуется откладывать цену на конец презентации, расписывая перед этим всевозможные выгоды от приобретения товара. Необходимо объяснить покупателю, за что он платит деньги. Для этого заучить аргументы, обосновывающие цену. 8) молчание -- давление на клиента. Во время переговоров в бланке заказа необходимо отметить все требования клиента и дать ему на подпись.Таких приемов может быть огромное множество, какие использовать на практике, решается уже в конкретных условиях. Однако план продаж должен обязательно содержать подобный раздел.Глава 2 Практическая часть 2.1 Расчет необходимой площади отдела продаж. Описание ситуации. Руководство оптовой торговой организации приняло решение увеличить объем продаж за счет расширения ассортимента, роста объема продаж, приходящегося на одного менеджера, и увеличения числа менеджеров.Такое решение потребовало расширения площади отдела продаж, в котором находиться рабочие места менеджеров, и оборудования для демонстрации образцов.Рассчитайте размер необходимой площади отдела продаж, используя исходную информацию и следуя методическим указаниям.Исходная информация. Для нахождения общей площади отдела продаж необходимы следующие данные:· Средний объем продаж за месяц (условные денежных единиц) - у.д.е. · Количество работающих менеджеров в настоящее время - 3;· Планируемое повышение производительности труда (увеличение объема продаж, приходящихся на одного менеджера) - Количество единиц оборудования, необходимое для размещения всех образцов - витрины - 4 шт. стеллажи - 4 шт. вешало - 3 шт.Размеры оборудования даны в табл.8Таблица 8. Размеры оборудования. Норматив площади одного рабочего места менеджера - 2,5 м 2Коэффициент перевода полезной площади в общую () - 1,5.Расчет практической ситуации 1. Определим фактический объем продаж в месяц, приходящийся на одного менеджера:500:3=166,7у.д.е. 2. Определим планируемый объем продаж на одного Определим планируемый объем продаж в целом по организации:500*2=1000;4. Рассчитаем необходимое число менеджеров, используя показатели планируемого объема продаж в целом по организации и на одного менеджера (результат округлим до целых):1000:183,37=5,45;5. Используем норматив площади одного рабочего места менеджера и их рассчитанное число (п.4), определим S 1 - площадь рабочих мест менеджеров:S 1= 5*2,5= 12,5м 2;6. Рассчитаем S 2- площадь, занятую оборудованием для демонстрации образцов товаров: где Ni- количество единиц оборудования определенного вида; Si- площадь, занимаемая единицей оборудования;Для определения Si - по каждому виду оборудования используем данные в табл. 8.S 2=4*1*0,7+1*0,55-4+1,5*0,65*3=7,9м 2;7. Рассчитаем необходимую общую площадь отдела продаж по формуле: Son= (12,5+7,9)*1,5= 30,6где (S 1+S 2) - полезная площадь отдела; -коэффициент перевода полезной площади в общую.2.2 Расчет структуры и динамики основных фондов промышленного предприятия. Рассчитать структуру и динамику основных фондов промышленного предприятия за предыдущий и отчетные года на основе балансовых данных, приведенных в таблице 5.1. по данным расчетов определить долю основных фондов активной и пассивной частей. Письменно сформулировать выводы, характеризующие:А) структуру основных фондов предприятия за предыдущий и отчетных годы;Б) изменения, выявленные в структуре основных фондов за отчетный год;В) общую динамику основных фондов в сумме и процентах за отчетный год;г) долю (удельный вес) и динамику активной и пассивной частей основных фондов за отчетный год.Расчет структуры основных фондов промышленного предприятия Заключение. Важной отличительной чертой и достоинством системы планирования, ориентированной на функционирование в условиях рыночной неопределенности, являются ее гибкость, способность немедленно реагировать:· Появление новых возможностей;· Изменение ситуации внутри предприятия.Иными словами, план - лишь инструмент контроля за поэтапным достижениям поставленных целей. Руководитель компании может корректировать план, если возникли благоприятные условия для достижения целей другими, более эффективным способом.Список используемых источников 1. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность : Учебник для вузов / Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. 5-е изд. перераб. и доп.- М. Издательско- книготорговый центр «Маркетинг, 2002. - 580с.2. Минько, Эдуард Викентьевич. Основы коммерции : учеб. / Минько, Эдуард Викентьевич. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080301 «Коммерция (торговое дело), 080111 «Маркетинг / Э.В. Минько, А.Э. Минько.- М. ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 512с.3. Клочкова, М.С. Мерчандайзинг : Учебно-практическое пособие / М.С. Клочкова, Е.Ю. Логинова А.С. Якорева - М. Издательско-торговая корпорация « Дашков и К 0, 2009. - 268 с.4. Брагин, Л.А. Экономика торгового предприятия : Учебник /Брагин Л.А. - М. ИНФРА-М , 2004. - 314с.5. Сёмин, О. А. Искусство торговать или секреты мерчандайзинга : Учебное пособие / О.А. Сёмин, В.А. Сайдашева, В.В. Панюкова. - 2-е изд. перераб. и доп. - М. Издательство « Дело и сервис, 2006.- 112с.6. Гражданский кодекс: Часть первая, вторая и третья (по состоянию на 1 февраля 2994г.) офиц. Текст - Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2004,- с.495.7. Российская Федерация конституции (1993). Конституция российской федерации : офиц. Текст.- М. «Проспект, 1990,- с.48.8. Соломатина, Н.А. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: : Учебник под общ. ред./ А.Н. Соломатина.- М. ИНФРА-М, 2003г.- 292с.








Пути повышения продаж на предприятиях общественного питания

Из материала вы узнаете как увеличить продажи на предприятиях общественного питания, не прибегая при этом к увеличению стоимости блюд.
?Информация, представленная в данной статье, позволит начинающему ресторатору выжить в условиях жесткой конкуренции, а также поможет увеличить срок окупаемость вложений за счет появления дополнительной выручки. 

Текущая ситуация на рынке общественного питания

Рынок предприятий общественного питания сегодня претерпевает период насыщения и переходит к узкой сегментации потребителя. Если двадцать лет назад рестораны, бары, кафе создавались с широким ассортиментом, рассчитанные на многопрофильную аудиторию, то сегодня даже неопытный взгляд может наблюдать картину жесткого распределения сегментов, детализацию предложений, направленных на определенного потребителя.Возле названия заведения в 98% случаев можно увидеть расшифровку направления и обозначения ниши, например:
  • «Люсьен» - ресторан русской, французской и еврейской кухни в Москве,
  • «Комильфо»– городское кафе для общения».
Помимо традиционного разделения кухни, вводятся новые форматы: ресторан нового поколения, антикафе, Fast Casual и другие.Связано такое положение вещей в первую очередь с усиливающейся борьбой за гостя и желанием в рекламной коммуникации максимально четко указать собственную принадлежность той системе ценностей, которая близка потребителю. Это подчеркнутое позиционирование позволяет привлечь больше посетителей из числа потенциальных клиентов, увеличивая, таким образом, конвертацию их в гостей ресторана или кафе.

Методики увеличения продаж

Увеличение продаж на предприятиях общественного питания зачастую достигается методом повышения среднего чека, разработкой грамотного ассортимента и эффективной навигацией, которая приведет гостя в ресторан. Опираясь на принцип Парето, можно уверено заявлять, что в ресторанном бизнесе, эти 20% усилий гарантированно дают 80% результативности.Определяющее место в формировании покупательского спроса принадлежит грамотному обслуживанию. Работа с персоналом ресторана– это залог его успеха. Увеличение продаж на объекте общественного питания в 90% случаев – заслуга сотрудников зала. Комплекс повышения эффективности работы первого звена состоит в следующих мероприятиях:
  • Создание стандартов качества обслуживания и методики оценки и контроля;
  • Разработка карт-схем общения и алгоритма работы с гостем;
  • Обучение персонала, проведение постоянных тренингов, знакомство с ассортиментом и меню, дегустации;
  • Мотивация сотрудников зала.
Стоит отметить, что в отдельности взятая мотивация официантов и администраторов процентом от продаж не имеет желаемой эффективности только потому, что большинство сотрудников при всем желании, не умеют продавать. Большое значение в работе с персоналом имеет общая корпоративная политика компании. Чем выше уровень внутреннего патриотизма и лояльности сотрудников к месту работы, тем выше производительность труда.Рекомендуем подробнее ознакомиться с материалом о персонале для общепита.Повышения чека можно добиться не только элементарным знанием ассортимента и предложением дополнительных блюд и напитков. Существует ряд возможностей, призванных в мягкой и приятной форме подтолкнуть гостя к дозаказу. Весьма хорошие результаты дает методика презента, направленная на дополнительную покупку. Например, комплимент от шефа, поданный в конце трапезы в качестве небольшого десерта, вынудит гостя взять еще чашечку кофе.Грамотное меню– это дополнительная возможность повысить сумму покупки. Включенные в предложение дополнительные соусы, приправы, варианты закусок к основным блюдам – все это даст возможность обученному и подготовленному персоналу опереться на фактические готовые решения и эффективно увеличить доход до Отлично в разрезе увеличения продаж работает легенда, которой сопровождается рекомендация отведать несколько соусов. Разработка такой легенды происходит на базе концепции ресторана.Некоторые предприятия практикуют подачу аперитивов за счет заведения во время ожидания заказа. Эта услуга может принести больше средств, если продумать вкусовые характеристики аперитива так, чтобы предложенная к нему закуска выглядела бы гармоничным дополнением, но уже была включена в счет.Большой поток клиентов ресторану может обеспечить правильная рекламная деятельность и навигация. Для того чтобы гарантировано создавать стабильный поток гостей, необходимо знать и понимать собственный потребительский сегмент. Определяя пути получения информации, привычные маршруты следования, слабости своего гостя, можно построить очень действенную систему маяков, которая в итоге приведет клиента в тот ресторан, который отвечает его ценностям. Охват транспортных и пешеходных потоков в месте локации, мотивирующие указатели, напоминающая реклама в местах обитания – все это разрабатывается по итогам геомаркетинговых исследований и после создания портрета потребителя.Увеличение продаж на предприятиях общественного питания подразумевает всесторонний подход и поддержку в социальных сетях, проведение акций, сотрудничество со СМИ, разработку и актуализацию собственного сайта, работу с клиентской базой.